Agile besluitvorming en presteren zonder manager. Hoe werkt dat?

Agile Besluitvorming Het Adviesbureau

Soms komen er invloedrijke bewegingen voorbij, vernieuwingen zo lijken het. De laatste tijd dienen deze vernieuwingen, zoals de agile werkwijze, zich in een steeds hoger tempo aan en zetten ze organisaties in beweging. Neem bijvoorbeeld het besluitvormingsproces, dit wordt bij veel organisaties vernieuwend ingericht omdat we steeds beter doorkrijgen dat de levensvatbaarheid van organisaties sterk afhangt van de wendbaarheid ervan. Ook de teams binnen organisaties gaan steeds meer agile werken, waardoor managers steeds minder nodig zijn bij besluitvormingsprocessen. Dit omdat de teams steeds meer ruimte krijgen om zelf af te stemmen met de klant en zijn wensen. Maar ook autonomie heeft kaders en roept vragen op. Want wat komt er allemaal bij kijken om als team agile en autonoom te werken? En hoe presteren en komen ze tot besluiten zonder directieve managers? En hoe spreek je teamleden elkaar aan op ineffectief gedrag als er geen manager meer is? Deze vragen laten zien dat ook autonome teams de spanning tussen vrijheid en verantwoordelijkheid voelen. De focus is dan wel minder gericht op individuele beoordeling en meer gericht op teamprestaties, een teamprestatie klinkt nog altijd gemakkelijker dan het is… Genoeg redenen om deze blog aan agile teamprestaties te wijden!

 Mooi autonomie, maar hoe kom je tot presteren als er zoveel vrijheid is?

Een agile en zelfsturend team kan optimaal autonoom presteren, mits het aan een aantal belangrijke voorwaarden voldoet. Allereerst is het hebben van een helder doel noodzakelijk. Vraag jezelf hierbij af: ‘Wat is het bestaansrecht van mijn team?’ en ‘Waar is mijn team van?’. Inzicht in de ‘purpose’ en doelstelling van jouw team geeft belangrijke eerste kaders waarbinnen autonomie geldt. Je kunt het vergelijken met basketbal, met spelregels en het speelveld. Wendbare (agile) organisaties kenmerken zich door verwachtingen helder uit te spreken en door regelmatig op de gezette kaders te reflecteren. Wanneer de kaders staan is het aan de teams om eigenaarschap te nemen en te doen wat voor de organisatie op dat moment belangrijk is. Teams kunnen dan, mits het fundament van doelstellingen en kaders goed staat, tot grootse prestaties komen!

Het fundament van een agile en zelfsturend team bestaat onder andere uit:

Duidelijke purpose, richting en kaders vanuit het leiderschap.

                                                    Heldere doelen en taken welke door het hele team gedragen worden.

        Duidelijke rollen, verwachtingen en afspraken over hoe het team met elkaar wil samenwerken. In eerste instantie binnen het team, waarna dit naar de stakeholders uitgebreid kan worden.

Operationele afspraken over de benodigde acties om de doelstellingen te behalen, zoals het hebben van waardevolle meetings en het bijhouden en monitoren van dashboards.

 

Ben je benieuwd naar de staat van de fundamenten van jouw team, zoals de ritmiek, workloadmanagement en andere facetten van teamdynamiek? Wil je zelf aandacht geven aan de ontwikkeling van jouw team? Check dan TeamGrow, de online teamassessment voor teamontwikkeling!

Vernieuwing en verbetering ontstaan niet in isolatie

Dit klinkt misschien logisch als je dit zo leest, maar in de praktijk zien wij dat teams vaak vanuit hun domein of ‘eilandje’ werken. Wanneer een team agile en zelfsturend wil werken zal het de verantwoordelijkheid moeten nemen om de verbinding binnen de organisatie op te zoeken. Deze afstemming is nodig om als organisatie goed te functioneren, de juiste prioriteiten te stellen en hierdoor zoveel mogelijk waarde te creëren. Teamleden in zelfsturende teams zullen dus met hun omgeving de interactie en afstemming opzoeken,  maar ook met elkaar heldere afspraken moeten maken. Wanneer een team de afspraken scherp heeft, zoals de bepaling van het gezamenlijk doel en wijze van samenwerking (i.e. teamafspraken, teamwaarden), gebeuren er twee dingen waar teams van groeien:

  • Teamleden gaan hun energie inzetten om het doel te realiseren
  • Teamleden gaan elkaar aanspreken op inzet, (in)effectiviteit en afspraken

Twee mooie stappen in het proces, want het is nodig om met elkaar te discussiëren over het doel (het ‘wat’) en de werkwijze (het ‘hoe’). Over het ‘hoe’ verschillen de teamleden waarschijnlijk van mening en dit is gezond mits het team de verschillen om weet te zetten in gerichte en werkbare besluiten en acties.

Spanningen als brandstof voor besluitvorming

Als het fundament staat en het team begint te presteren, komt er een moment dat er spanningen ontstaan over verschil in verwachtingen omtrent prioritering of teamprestaties. Vanuit de stakeholders, maar ook tussen teamleden kunnen hierover spanningen ontstaan. Het team komt dan in een belangrijke fase waarin beslissingen genomen moeten worden, want dit brengt helderheid en rust. Spanningen worden op deze manier gezien als brandstof. Brandstof om verschil van inzicht te overbruggen en te gebruiken om verder te groeien. Maar hoe neemt het autonome team beslissingen? Er zijn veel manieren, zo kunnen kleinere besluiten bijvoorbeeld al opgelost worden met een korte stemronde. En het stellen van prioriteiten kan middels de effectieve methode ‘dot-voting’. De belangrijkste voorwaarde voor succesvolle besluitvorming is altijd vertrouwen. Vertrouwen binnen een team dat echt gelooft in de collectieve kracht en respect heeft voor ieders inbreng.

Maar nu het grotere werk. Hoe neemt een zelfsturend team grotere en meer impactvolle beslissingen? Hier begint het met het hebben van volle aandacht voor wat de ander te zeggen heeft en volledige overtuiging in de kracht van het collectief. Vervolgens is het belangrijk om niet uit te gaan van consensus, maar van consent. Consent betekent; geen bezwaren en risico’s voor het team kunnen identificeren, zodat je eigenlijk geen goede reden hebt om het niet te doen. Dit wil niet zeggen dat je het er niet mee eens kan zijn, maar enkel dat het voorstel werkbaar of ‘goed genoeg’ is. In het nemen van werkbare besluiten zit een essentieel verschil ten opzichte van het zoeken naar de ideale oplossing, namelijk het verschil tussen voortgang en stagnatie. Ironisch gezien stagneren we juist bij onze zoektocht (en vele langdurige overleggen) naar de ideale oplossing, terwijl het werkbare besluit sneller en effectiever is: vooruitgang dus! 

Een mooi voorbeeld van een techniek om besluitvorming snel en effectief te laten verlopen, zijn de stappen de integratieve besluitvorming. Hierbij wordt ervan uitgegaan dat spanningen (weerstand & geladen energie) als brandstof voor het team kunnen gelden. Het werkt als volgt:

De eigenaar van het agendapunt licht de spanning toe en doet een voorstel om die weg te nemen of te verminderen. Geen vragen of reacties.

Iedereen kan de eigenaar vragen ter verheldering stellen over het voorstel. Alleen de eigenaar geeft antwoord, waarbij ‘weet ik niet’ of ‘dat maakt geen deel uit van mijn voorstel’ ook geldige antwoorden zijn. Geen reacties of dialoog.

Ronde waarin iedereen, behalve de eigenaar om de beurt een korte reactie geeft op het voorstel. Geen discussie of      reacties op elkaar.

De eigenaar kan naar aanleiding van vragen, reacties of voortschrijdend inzicht wijzigingen doen in het voorstel, of een laatste verduidelijking geven. Geen discussie.

De Facilitator vraagt iedereen, inclusief de eigenaar, om de beurt of ze ‘bezwaar’ of ‘geen bezwaar’ hebben op het voorstel. Bezwaren worden genoteerd en zo nodig door de Facilitator getest op hun geldigheid. Geen discussie. Wanneer er geen bezwaren zijn, is het voorstel aangenomen.

Het doel van de integratie is om bezwaren één voor één te integreren in een werkbaar voorstel. Het initiatief ligt bij de eigenaar en degene(n) met een bezwaar; anderen kunnen helpen. Zodra de Facilitator denkt dat het voorstel werkbaar zou kunnen zijn, volgt een nieuwe bezwarenronde, net zo lang tot er geen bezwaren meer zijn en voorstel aangenomen is.

Naast integratieve besluitvorming zijn er vele andere manieren om groepsbesluiten te nemen. De inzichten van Holacracy en Sociocracy 3.0 hebben ons veel houvast gegeven om teams te begeleiden in het proces omtrent groepsbesluitvorming. Beide methoden of filosofieën hebben een sterke basis in systeemdenken. In de kern wordt gewerkt met spanningen welke de teamleden ervaren tussen de situatie waar ze zich nu in bevinden (IST) en de gewenste situatie (SOLL). De spanningen kunnen niet behaalde doelen adresseren, of kunnen gaan over de omgang en samenwerking. Spanningen kunnen worden omgezet in actie wanneer mensen op een volwassen manier eigenaarschap nemen over deze spanning. Dat betekent dat de spanning bespreekbaar wordt gemaakt en dat er een voorstel ter verbetering komt. Dit vraagt persoonlijk leiderschap waarbij het heel belangrijk is dat jij als persoon goed inschat of jouw bijdrage aan de groep functioneel is. Dat betekent dat je jezelf continu het volgende afvraagt:

Is my behavior at the moment the greatest contribution to the effectiveness of this collaboration?

Niet effectief gedrag kan bijvoorbeeld bestaan uit het niet uitspreken, anderen onderbreken, ongegronde bezwaren opwerpen en afspraken niet nakomen. Wanneer deze obstakels door elk teamlid worden overwonnen kan het team doorgroeien naar een zelfsturend high performing team. En dat is de moeite waard! Zeker wanneer teamleden zo op elkaar zijn ingespeeld dat ze iedere uitdaging effectief, efficiënt en met plezier kunnen tackelen.

Wat is de eerstvolgende actie?

Met veel nieuwe inzichten over de voorwaarden voor autonome teamprestaties op zak kun je natuurlijk zelf aan de slag binnen jouw team. Let eens op de manier van besluitvorming binnen jouw team, en werk aan veiligheid, vertrouwen, respect en vooruitgang. Dit zijn belangrijke ingrediënten voor teamontwikkeling. Ben je benieuwd naar wat Het Adviesbureau voor jouw team kan betekenen? Kijk dan op onze trainingspagina naar de zeer gewaardeerde:

Training Teamcoach Agile en zelfsturing.

De training die jouw team verder helpt in de reis naar zelfsturing. Na de training ben je in staat om teams in te laten zien welk gedrag hen in de weg zit en effectief te interveniëren. Je kunt als coachend leider namelijk echt het verschil maken. Ontdek jouw impact!

Online teamassessment ‘TeamGrow’.

Probeer TeamGrow eens uit om de teamdynamiek snel en volledig in kaart te brengen, waarbij frisse teamoefeningen jouw team snel naar een hoger niveau stuwen.

Wil je meer weten over effectief besluiten nemen in teams? Neem dan contact op.

Wat doet een goede Agile coach?

Bij vooruitstrevende en wendbare organisaties als ING en Bol.com lopen ze al tijden rond, Agile coaches. Agile coaching is broodnodig om een de transitie naar een plattere, energieke en vooral productieve organisatie te laten slagen. Iets nieuws leren valt voor veel mensen niet mee. Laat staan voor organisaties. Hoe weet je dat je een goede Agile coach in huis hebt? En op welke manier is een Agile coach van waarde?

Een goede Agile coach is een leraar en mentor als het gaat om Agile filosofie en vaardigheden. Een goede Agile coach is ook een teamcoach en facilitator. De toolbox van een Agile coach bevat heel veel Agile en Lean instrumenten.

Wij vinden dat de Agile coach organisaties waarde levert door:

  • Vergroten van begrip door het trainen van personen, teams en leiders in Lean en Agile.
  • Voordoen door het faciliteren van (Scrum) events met het idee dat men het zo snel mogelijk zelf kan.
  • Versterken van teams door blokkades bespreekbaar te maken en teams te laten leren van hun fouten.
  • Vergroten van de effectiviteit en efficiency van de organisatie door verspillingen in waardeketens te verwijderen.

Dit is een klus waarvoor je een bijna duizendpoot nodig hebt. Een ervaren Agile coach moet inderdaad veel skills in huis hebben om de bovenstaande hulp te leveren. Er mag heel wat verwacht worden van een Agile coach.

De Agile coach is een trainer, mentor en coach tegelijk. Wat heeft een Agile coach hiervoor nodig?

De ervaren Agile coach…

  • Beschikt over een flinke dosis inlevingsvermogen en empathie. Het is belangrijk dat de Agile coach het vertrouwen van teams wint. Hij/zij is kan teams coachen op het nemen eigenaarschap voor hun eigen performance.
  • Weet alles van Agile en Lean werken. De Agile coach kan de transitie aanjagen door de juiste tools in te zetten.
  • Begrijpt dat Agile een mindset is en hoe je deze kan ontwikkelen.
  • Coacht medewerkers op Agile rollen, het nemen van beslissingen, prioriteren en feedback geven.
  • Is niet bang voor conflicten. In zelfsturende teams zullen vroeg of laat conflicten ontstaan. De Agile coach helpt bij het signaleren van spanningen. En maakt deze bespreekbaar, zodat het team leert omgaan met conflicten.
  • Heeft kennis van bedrijfskunde, verandermanagement, psychologie en organisatieontwikkeling.
  • Heeft zijn eigen ‘war stories’ waarmee hij de organisatie inspireert.

Aan deze lijst te zien is een Agile coach heel wat waard. Een goede Agile coach acteert op verschillende niveaus in de organisatie. Zo coacht hij/zij één of meerdere teams, waarbij hij zowel acteert als trainer, individuele coach en teamcoach. Bij Het Adviesbureau zetten we voor teamcoaching o.a. onze SCT (Systems Centered Training) kennis en ervaring in, waarin we de aandacht richten op ‘hier-en-nu’ interventies om het team bewust te maken van haar patronen.

Ben jij een Scrum Master of Agile Coach en wil je jouw teamcoachvaardigheden verdiepen en verbeteren? Boek dan jouw plek op onze teamcoach 3-daagse. Een boost voor jouw teamcoach vaardigheden.

De Agile coach houdt zich ook bezig met samenwerking tussen teams, zodat de afstemmingsproblemen en afhankelijkheden opgelost worden en teams goed Agile kunnen samenwerken. Uiteraard richt de ervaren Agile coach zich op het veranderen van de gehele organisatie door bottom-up en top-down benadering.  Zo helpt de Agile coach bijvoorbeeld medewerkers nieuwe competenties te ontwikkelen en coacht en ondersteunt hij de organisatie in het ontwikkelen van een nieuw HR-beleid passend bij een Agile organisatie. De Agile coach heeft een belangrijke rol in het begeleiden van het Agile leiderschap en het opzetten van portfolio management.

Kent u het principe van ‘vreemde ogen dwingen’? Verandering voelt over het algemeen onprettig. Door een externe Agile coach in te huren, wordt de verandering in uw organisatie versneld. Heeft u behoefte aan ondersteuning in uw agile transitie? Wij hebben een bewezen aanpak voor Agile transities met ervaren Agile Coaches. We hebben een aantal cases die we graag toelichten aan organisaties die klaar zijn voor verandering. Neem contact op voor een inspirerend gesprek.

Fouten maken de lerende organisatie

Fouten maken Het Adviesbureau

We leven in een wereld waar continue verandering en innovatie bij organisaties van essentieel belang is. Organisaties zullen steeds wendbaarder moeten zijn en dat vraagt ook wat van de mindset van medewerkers. Door trial and error leert de mens en organisatie namelijk. Maar niet iedereen vindt het prettig om te werken in een omgeving waarin wordt geleerd van ‘fouten’ (‘errors’). Fouten maken is tenslotte best eng, toch? Bij deze een aantal tips om angst voor falen te verminderen en een lerende mindset aan te nemen.

Onderzoek ‘mislukkingen’ en bekijk wat je ervan hebt geleerd

Zoals de wijze Cruyff al zei: ‘Elk nadeel heb se voordeel’. En zo is het maar net. Onderzoek de fout die je gemaakt hebt en ontdek welke voordelen deze fout je heeft opgeleverd. Doe dit wel pas als je niet meer boos of verdrietig bent over de fout die je hebt gemaakt. Wanneer de emoties hoog zijn, zal het moeilijk zijn om effectief met de voordelen van de fout aan de slag te gaan (Jung, Wranke, Hamburger & Knauff, 2014). Maar hoe doe je dat dan, die voordelen ontdekken?

  • Schrijf per ‘mislukking’ drie dingen op die je ervan hebt geleerd. Wanneer je bijvoorbeeld een belangrijke deadline hebt gemist, heb je hier (hopelijk) van geleerd beter te prioriteren, of vaker ‘nee’ te zeggen tegen extra werk. Vraag jezelf vervolgens af wat je hebt ondernomen om in de toekomst deadlines te gaan halen en dus ‘falen’ op dit gebied te voorkomen.
  • Een tweede manier om positiever te staan tegenover het maken van fouten is door vrienden en collega’s te vragen hoe en wat zij hebben geleerd van fouten die zij hebben gemaakt. Zien hoe anderen zich hebben ontwikkeld door het maken van bepaalde fouten, helpt om de angst om te falen bij jezelf te verminderen (Bandura & Menlove, 1968).

Is er een grote kans dat je gaat falen? Benader de opdracht dan als een uitdaging

Het uitvoeren van belangrijke taken -taken waarin je ook nog eens kan falen- is behoorlijk stressvol. Echter, hoe je omgaat met deze stress heb je zelf in de hand. Stress wordt vaak gezien als een bedreiging en is ongewenst. Wat er vervolgens gebeurt is dat het lichaam zich gaat voorbereiden op een strijd tegen het ongewenste. Degenen die stressvolle situaties als een uitdaging benaderen, maken betere (snellere en nauwkeurigere) beslissingen, beheersen hun emoties beter, richten zich op succesfactoren voor hun prestaties en kunnen hierdoor uiteindelijk beter presteren. Maar hoe ontwikkel je deze benadering van stress?

  • Reflecteer op uitdagingen uit het verleden waarin je succesvol was. Wanneer je bijvoorbeeld gestrest bent over een presentatie die je moet geven, helpt het om bij jezelf na te gaan hoe eerdere presentaties zijn gegaan. Waarom was je eerder succesvol? Wat deed je precies? Wanneer je jezelf herinnert aan succesvolle ervaringen, wordt de hedendaagse uitdaging ineens een stuk minder stressvol.
  • Visualiseer succes. Door jezelf te visualiseren in een succesvolle situatie, voel je je positiever (Davis, 2017), wat leidt tot betere prestaties (Lyubomirsky & King, 2005).

Wees aardig voor jezelf wanneer je faalt

Er zijn simpelweg niet genoeg uren in een dag om continu op je best te zijn. Je bent tenslotte menselijk, maakt fouten en stelt jezelf soms teleur. Op deze momenten helpt het niet om gemeen tegen jezelf te zijn. Door met compassie naar jezelf te kijken wordt zelfreflectie een stuk aangenamer. Hoe je dit doet?

  • Praat met een vriend waarvan je weet dat hij compassievol is.
  • Onderneem een activiteit waardoor de stress en negatieve gevoelens naar de achtergrond verdwijnen.
  • Behandel jezelf zoals je een collega of beste vriendin zou behandelen. Zou je tegen die persoon net zo gemeen en hard zijn als tegen jezelf als hij of zij een fout maakt?

Onthoud dat iedereen faalt en dat het niet nodig is om gemeen voor jezelf te zijn, je schuldig te voelen of jezelf naar beneden te halen. Deze negatieve houdingen helpen niet bij het leren van mislukkingen (Baumeister, Campbell, Krueger & Vohs, 2003). Wees aardig voor jezelf, dan merk je vanzelf dat je van gemaakte fouten zult leren en het de volgende keer beter doet.

Deze tips geven handvaten om te leren van gemaakte fouten. Echter, de basis voor het maken van fouten en positief hiermee omgaan, is een veilige werkomgeving. Enkel roepen dat ‘fouten maken mag’, levert nog geen organisatiecultuur op waarin fouten maken daadwerkelijk wordt aangemoedigd én geaccepteerd.

Heb je als leidinggevende of organisatie behoefte aan ondersteuning bij het creëren van een organisatiecultuur waarin vertrouwen de basis vormt en fouten maken écht mag zodat innovatie toeneemt? Het Adviesbureau helpt u graag uw cultuur te ontwikkelen tot een innovatieve, lerende organisatie. Enthousiast geworden of vragen over onze werkwijze? Neem gerust contact op.