Hoe draagt een Agile transitie bij aan bevlogen medewerkers?

3 lessen uit de praktijk

Agile gaat over iteratief werken in zo kort mogelijke feedbackloops, zodat er snel en vaak klantwaarde geleverd kan worden. Dat klinkt eenvoudiger dan het in werkelijkheid is. Zeker in een complexe organisatie. In de Agile transitie van een oude hiërarchische organisatiestructuur naar een platte, open en transparante structuur en cultuur loop je al snel tegen flinke uitdagingen aan. Denk aan:

• Niet helder hebben wie eigenlijk waarvan is.
• Niet duidelijk hebben wie de leiding neemt wanneer.
• Niet helder hebben voor wie dit product gemaakt wordt.

Als Agile coach heb ik de laatste twee jaar bij een grote oranje bank meerdere afdelingen begeleid in hun Agile transitie. In dit artikel vind je geen sluitend antwoord, maar wel drie geleerde lessen. Dit is overigens geen gelimiteerde lijst, want er is nog veel meer te vertellen maar dat bewaar ik voor een volgende blog.

De drie (eerste) lessen zijn:

1. Het belang van richting geven. Bottom up starts top down!
2. Balanceren tussen stretch en control. Over Agile leiderschap.
3. Autonomie of anarchie. Dat bepaal ik zelf wel. We zijn toch Agile!

Les 1. Het belang van richting geven – Bottom up starts top down!

De Agile manier van werken heeft als doel van de bank een continu levende en lerende organisatie te maken. Een organisatie die zich gemakkelijk aanpast, een wendbare organisatie. In wendbare organisaties zijn leiders begeleiders en zij zorgen ervoor dat de continue verandering omarmt wordt door een heldere richting te geven en daarbij experimenten en leren te stimuleren.

Het is een misverstand dat Agile niet gepaard gaat met aansturing of leiderschap en dus ook met het bijhorende volggedrag. Als een complexe organisatie écht snelheid wil blijven maken moeten beslissingen zo laag mogelijk in de organisatie worden belegd. Dat betekent niet dat er geen richting of sturing mag zijn. Zelforganisatie vraagt om heldere kaders en respectvolle aansturing. Wat belangrijk is voor de richting van een complexe organisatie moet van ‘bovenaf’ komen. Bottom up starts top down!

Medewerkers worden Mee-Ondernemers als het duidelijk is waar zij verantwoordelijk voor zijn en dus ook succesvol in kunnen worden. Een bijdrage leveren aan het grotere geheel, daar gaat het voor velen om. Zingeving. Als teams de waardering krijgen voor die krijgen stijgt de energie en wordt betrokkenheid bevlogenheid. Als je niet zeker weet of het werk wat je doet wel belangrijk is, dan zakt de moed je in de schoenen.

Het blijft daarom belangrijk dat er richting wordt gegeven van bovenaf. Juist in Agile of wendbare organisaties. Van de leiders wordt verwacht dat zij een visie hebben die op de lange- en middellange termijn richting geeft aan keuzes die in de organisatie gemaakt moeten worden.

Het gaat daadwerkelijk mis als de kaders ontbreken. Je ziet dan veel dat initiatieven worden gestart zonder duidelijke bijdrage aan het grotere geheel. Wat demotivatie en frustratie van medewerkers tot gevolg heeft. Producten of systemen worden in de lucht gehouden terwijl de functie niet meer past in de huidige tijd. Waarom? Bijvoorbeeld omdat mensen in hun functie vergroeid zijn met deze producten of systemen. Dan is het moeilijk objectief te blijven. In het verleden was het vast een goed idee om deze oplossing te maken, maar als er geen klant of functie meer voor is dan moet iemand kiezen om er mee te stoppen. De objectiviteit en durf mist soms om je eigen rol op te heffen. Wie moeten dat doen? De leiders, maar wel op basis van heldere kaders en transparante informatie. Alleen dan blijft er eerlijkheid en dus positieve energie in de organisatie.

Wat ik overigens wel heb gezien, is dat er kwaliteit geleverd blijft worden en dat mensen hun werk gewoon goed doen, ook wanneer kaders ontbreken. Maar wat wel erg is, het vreet in op de betrokkenheid en het gevoel van zingeving. Het is op de langere termijn heel frustrerend om te werken aan een product dat geen nut meer heeft voor het grotere geheel.

Wat is er nodig om richting en kaders goed neer te zetten?

Bij richting geven hoort verantwoordelijkheid, loslaten en oppakken. Om ruis en frustratie te voorkomen is het belangrijk de dingen expliciet te blijven maken. De volgende bouwstenen helpen hierbij:

• Purpose: Wat is het bestaansrecht van de organisatie? Begrijpt iedereen dit?
• Gedeelde doelen: Wat is de ambitie van de organisatie? (Missie, visie, strategie)
• Rollen en verwachtingen: Wie is waarvan? (op ieder niveau in de organisatie)
• Spelregels of kaders: Waar moeten we rekening mee houden in ons werk?
• De overlegstructuur: Wat wordt waar besloten en met welke ritmiek?

Het vergt continu afstemmen en aanpassing om deze bouwstenen goed in te richten. Als Agile Coach ben je continu bezig om de organisatie te ‘alignen’. Challenges als ‘Zijn we de belangrijkste dingen aan het doen op dit moment?’ of ‘Op welke manier draagt dit (nieuwe) initiatief bij aan de doelstellingen van de organisatie?’. Hierdoor blijft de effectiviteit en zingeving hoog. Natuurlijk zijn hier allerlei coördinatie ceremonies voor, als een Marketplace, Portfoliowall sessie en de Scrum Planning and Refinement sessies. Bij ING worden de doelstellingen ieder kwartaal herijkt vanuit hogerhand. Wat voor frustratie zorgt als de koers veel afwijkt van de periode ervoor, want dat betekent dat EPICS (projecten of werk) heroverwogen moet worden. Ook in die zin geldt ‘bottom up starts top down!’

Les 2. Agile leiderschap – balanceren tussen stretch en control

Leidinggeven vraagt om balanceren tussen stretch en control. Beide uitersten heb ik meegemaakt. Leiders die volledig controle willen op alles wat er gedaan wordt en hoe. En het tegenovergestelde, leiders die geen kaders maar volledige vrijheid geven over de inrichting van werk en prioriteiten.

Het is aan de leiders van een organisatie om de way of working te stimuleren door het juiste voorbeeldgedrag te tonen.

Agile leiderschap

Wat betekent Agile leiderschap eigenlijk? Agile leiders creëren de juiste omgeving voor teams om zelf-organiserend te zijn. In deze omgeving werken teams goed samen, willen van elkaar leren, ze zijn gericht op snel feedback krijgen en hoge kwaliteit leveren. Een Agile leider is geen micromanager, maar laat houdt wel een duidelijke vinger aan de pols. Dit doet de leider door structuur te bieden en richting te geven op de midden en lange termijn. Er is een bewuste focus op de cultuur, eigenaarschap, feedback en een open en lerende instelling. Agile leiders inspireren en motiveren, mede door ook zichzelf zichtbaar te blijven ontwikkelen. Agile leiders zijn vaak coachende leiders en voor velen betekent dit dat een overgang gemaakt moet worden van ‘baas’ naar ‘dienend leider’.

Wat is er nodig voor Agile leiders

Om een Agile transitie op gang te krijgen zijn zeker structuur, kaders en rollen nodig. Een belangrijke uitnodiging daarbij aan iedereen is, ‘nothing is set in stone’. Oftewel, bij het bedenken van structuur en kaders moet je ervan uitgaan dat dit onderhevig is aan verandering en dus afstemming vraagt. Juist hier zit de sleutel voor Agile leiders. Zorgen dat de organisatie met een open vizier blijft afstemmen en verschillen ziet als brandstof voor verandering.

Hiernaast is nog iets van belang, namelijk de manier van omgaan met elkaar. Hoe reageren we op elkaar als er geëscaleerd wordt? Wat doen we wanneer iemand langzamer is dan verwacht? Wat gebeurt er als je een fout hebt gemaakt? Zonder de juiste instelling (c.q. mindset) zijn deze inrichtingsprincipes helemaal niets waard. Om de juiste instelling te ontwikkelen kan het volgende gedaan worden:

• Coachend leiderschap: train alle leiders in coachend leiderschap en teamcoaching
• Waarden en gedrag: definieer met elkaar de waarden en het bijbehorende gedrag
• Coaches: vraag hulp van coaches die de organisatie door de verandering begeleiden

De organisatie wendbaar ingericht

Wendbare organisaties reguleren zichzelf en passen zichzelf aan. Om die aanpassingen zo effectief mogelijk te laten verlopen moet eigenaarschap en beslissingsbevoegdheid zo laag mogelijk in de organisatie liggen. Blokkades en nieuwe voorstellen zullen zo snel mogelijk, dus in de kortst mogelijke tijdsbestek, bij de juiste persoon of meeting terecht moeten komen. Wij noemen dit het kortste bijstuurmoment. Hoe kan de organisatie zich zo inrichten dat de Plan-Do-Check-Learn-Act cyclus zo kort mogelijk is? Dit vraagt om uitproberen, maar er zijn een aantal goed werkende inrichtingsprincipes:

• Speel kort op de bal: Richt een overlegstructuur in waarin de stuurinformatie of via ‘escalatie routes’ zo snel mogelijk uitgewisseld wordt tussen de juiste personen om de strategische richting vast te houden. In Lean wordt dit het catchball process
• Goede prestatiedialoog: zorg dat er een goed en open gesprek is hoe de realisatie van strategische plannen. Een goed gebruik is de Obeya (Zie kader), waarin alle stuurinformatie beschikbaar is voor iedereen om samen besluiten te nemen.
• Ruimte voor verbetering: om te blijven groeien moet er tijd gemaakt worden voor reflectie. Zowel voor samenwerken als de manier van werken.
• Stel vragen: Leiders zijn vragenstellers. Het lerende vermogen van de organisatie is het vliegwiel en niet het oplossingsvermogen van de leiders.
• Maak verantwoordelijkheden duidelijk: Als je ervan bent, dan moet je er van zijn. Neem je verantwoordelijkheid en spreek de ander aan.

Voor sommige leiders komt Agile leiderschap natuurlijk, maar ook de natuurtalenten hebben hun verkeerde neiging als dingen dreigen mis te gaan. De balans tussen stretch en control is vaak een dunne lijn. En het is helemaal niet erg om hier overheen te gaan als leider, maar gebruik dit moment dan om samen te leren. Een mooi voorbeeld is hoe een tribe lead waarmee ik werkte de feedback kreeg teveel op de controle te zitten. Dit werd gebruikt om intervisie momenten te organiseren met iedereen die daar een rol in wou vervullen. Een open uitnodiging tot feedback en leren. Het gesprek ging over loslaten en oppakken, het afstemmen van verwachtingen en het beter informeren van elkaar op stressmomenten. Als begeleider van deze sessies heb ik gezien hoe grote verschillen overbrugt kunnen worden. De kwetsbaarheid van de leider heeft de hele tribe sterker gemaakt. De sfeer is veilig en in de toekomst is feedback geven nog gemakkelijker.

Les 3. Autonomie in spagaat. Dat bepaal ik zelf wel. We zijn toch Agile!

Loslaten betekent ook oppakken! Ik gebruik wel vaker one-liners en daar mag je van alles van vinden, maar ik geloof in de kern van waarheid die in oneliners zit. Dus… als loslaten ook oppakken betekent, dan betekent Agile geen vrijbrief voor anarchie en ook geen open brief voor geklaag.

De waarde van een goede Agile Coach zit hem voor mij in zorgen dat de autonomie bij de teams blijft, zodat zij snelheid kunnen maken en effectief kunnen zijn. Wat ik heb gemerkt is dat autonomie wordt verward met anarchie. Ineens mag niemand meer richting geven of bepalen wat een team moet gaan doen. ‘Dat bepaal ik zelf wel! We zijn toch Agile!’ heb ik vaak gehoord. En ook de schuld geven aan het omringende systeem komt maar al te vaak voor. ‘de baas vraagt…’ of ‘Zij zeggen…’. De assertievelingen nemen Agile en zelfsturing als vrijbrief om te doen wat zij zelf willen. De slachtoffers geven alles en iedereen de schuld van waarom het bij hen niet lukt.

De waarde van een coach zit ook bij de samenwerking tussen de Agile coach en de leiders van de organisatie. Een cruciale factor is voor succes. Leiders en coaches werken iteratief samen om de Agile transitie effectief vorm te geven. Elkaar begrijpen en versterken plus een persoonlijke klik is essentieel. Anders groeit de weerstand en volgt eerder teruggang dan vooruitgang.

Wat kan jouw Agile Coach doen?

Uiteraard is het van groot belang om duidelijk te zijn over wat Agile wel en niet is. En wat verwacht wordt van teams en rollen, zoals de Product Owner. Door terug te gaan naar de principes van Agile en de afgesproken Way of Working kan de Agile coach duidelijk maken wat er van mensen wordt verwacht. Uiteindelijk is Agile voor veel bedrijven een verandering van de cultuur en bijbehorend gedrag. Het is een transformatie van het oude naar het nieuwe. Bij gedragsverandering moeten hardnekkige olifantenpaadjes worden doorbroken. Het hielp mij om terug te kunnen vallen op de Agile Way of Working en The Orange Code (de gedragscode van de organisatie). Door elkaar te herinneren aan hoe de toekomst er uit moeten zien kan gereflecteerd worden op het huidige gedrag.

Wat goed werkt is in kleine stapjes veranderen, want bij grote stappen is er veel meer onduidelijk en dus onzeker. Door bewust kleine stappen te zetten en steeds te reflecteren of je dichter bij jouw gewenste situatie bent gekomen, wordt veranderen ineens makkelijker. Zo worden ogenschijnlijk grote problemen kleiner en kleine problemen zijn makkelijker op te lossen. Dit vergroot het eigenaarschap en lerende vermogen van de mensen en organisatie.

Samenvattend. Activeer jouw organisatie en creëer bevlogen Mee-Ondernemers

Het creëren van een wendbare organisatie is geen project. In de beginfase kan en moet heel wat aangepakt worden, zowel in de boven- als onderstroom van de organisatie. In dit artikel beschreef ik drie lessen uit de praktijk.

1. Neem richting geven serieus en zet de kaders goed neer.
2. Hecht belang aan het kortste bijstuurmoment en toon servant leadership.
3. Iedereen neemt zijn/haar eigen verantwoordelijkheid.

Als je een Agile transitie wilt starten of verder uit wilt bouwen is het natuurlijk belangrijk om een goede agile coach in de hand te nemen. Op mijn LinkedIn pagina vind je een aantal positieve reflecties op mijn coaching (bij ING). Wil je meer weten over Agile transities en hoe Het Adviesbureau jouw organisatie kan helpen? Kijk dan eens hier. In een volgende blog licht ik weer een aantal lessen toe. Als je wilt reageren dan hoor ik dat graag via martin@hetadviesbureau.com Dank voor het lezen.