Maak werk van verandering door de beleving te verhogen. 3 voorbeelden uit onze praktijk.

Maak werk van verandering door de beleving te verhogen

In deze dynamische tijd, met steeds sneller opvolgende technologische ontwikkelingen is continu verbeteren en organisatieverandering het nieuwe normaal geworden. Wij onderscheiden voor de boodschap in deze blog voor het gemak 2 soorten organisatieveranderingen:

  1. Organisatieverandering: Veranderingen primair van de structuur of (werk)processen
  2. Gedragsverandering: Veranderingen primair van de houding en gedag van mensen

We zien vaak dat de eerste soort organisatieveranderingen wel goed lukt: Het veranderen van een proces of het invoeren van een nieuw systeem. Vaak zien we wel dat gedrag zich moet aanpassen als gevolg van een wijziging van een proces of systeem. En dat deze stap ook al lastiger is. Er ontstaan fouten, mensen adopteren het nieuwe proces onvoldoende, mensen snappen niet waarom het anders moet en houden het liever bij het oude bekende.

De 2e soort verandering in organisaties – gedragsverandering – is wat “zachter” of psychologischer van aard. Een organisatie wil bepaald houding en gedrag bij haar mensen ontwikkelen, zoals bijvoorbeeld meer verantwoordelijkheid, klantgerichtheid, integriteit, samenwerking, zelfstandigheid, continu verbeteren of een combinatie van deze gedragsdoelstellingen. Dit soort gedragsveranderingen zijn lastiger door de hogere psychologische factor en de ongrijpbaarheid van houding en gedrag. Wij zien dit soort trajecten met wisselend succes ontvouwen binnen de organisaties waar wij rondlopen.

We zouden een boek kunnen schrijven over allerlei oorzaken van niet succesvolle veranderingen, maar we willen graag met één grote valkuil beginnen, namelijk: overtuigen via de rationele weg. De gedachte dat mensen veranderen via analyses en feiten.

Opmerkingen die wij regelmatig binnen organisaties te horen krijgen:

“Het is een goed idee om deze route in te slaan vanwege de volgende tien (rationele) argumenten.”

Of onze favoriet:

“Waarom ben jij kritisch over scenario B? De Business Case is toch positief!?”

Volgens Kotter en Cohen mislukken veranderingen doordat geprobeerd wordt gedrag te veranderen door één kernmethode die gebaseerd is op analyseren. Zij pleiten in hun boek voor de methode ZIEN, VOELEN, VERANDEREN:

  1. Er wordt een aantrekkelijke of afgunstige situatie getoond om mensen te helpen te zien wat het probleem of de oplossing is.
  2. Deze visualisaties raken mensen dieper dan oppervlakkig denken. Een diepgewortelde reactie wordt opgeroepen, waarbij voorheen blokkerende emoties (=weerstand) verminderd en helpende emoties (veranderbereidheid) versterken.
  3. Deze emotioneel geladen ideeën veranderen gedrag of versterken veranderd gedrag.

Gardner laat overigens op overtuigende wijze zien dat beide methoden (Zien – voelen – veranderen en Analyseren – denken – veranderen) effectieve methoden zijn.

Binnen organisatie werken allerlei verschillende persoonlijkheidstypen (i.e. MBTI-typen, Big 5 personalities, Graves’ drijfveren). Allemaal met verschillende zogenaamde schema’s in hun hoofd en daarmee dus ook met verschillende voorkeuren voor hoe informatie verwerkt wordt. Sommige typen mensen hebben een voorkeur voor de analytische methode. We denken dan aan de meer analytische, cijfermatige beroepen, zoals accountants of actuarissen. Anderen zullen in eerste instantie meer naar hun gevoel luisteren, zoals veel mensen in de zorg. De meeste organisaties bestaan echter uit een grote diversiteit van persoonlijkheidstypen. De twee methoden zullen daarom complementair aan elkaar gebruikt moeten worden om een zo groot mogelijk groep zowel in hoofd als hart te raken.

Wij doen hier absoluut geen oproep om procesanalyses en business cases als geheel over boord te gooien. Maar vraag je af als de dingen even minder soepel lopen in de projecten en veranderingen: Is er voldoende aandacht aan de belevings- en emotionele kant van mensen besteedt? Zijn wij doorgeschoten in analyseren?

Mensen veranderen makkelijker door ervaringen, dus op z’n Cruijffiaans verwoord:

“Je gaat het pas zien als je het doorhebt.” 

Drie voorbeelden uit onze praktijk.

Effectieve veranderingen via het aanspreken van de emotionele kant kan op vele manieren en op vele momenten tijdens een verandering. Van het creëren van het urgentiebesef tot en met het borgen van de doorgevoerde verandering. Die vele opties maakt ons vak leuk en uitdagend. Het vraagt van ons veranderaars om steeds nieuwe werkvormen en interventies te bedenken om aan te sluiten bij de klantsituatie en de bedrijfscultuur.

  1. Verwachtingen helder maken over de intentie – Het Veranderverhaal

Veranderen begint vaak met urgentiebesef creëren. Dit kan op veel manieren gecommuniceerd worden en wij geloven in een sterke combinatie tussen ratio en gevoel gevat in een sterk veranderverhaal. Verhalen gebracht met emotie beklijven een stuk beter dan Powerpoints. Om energie te creëren voor de verandering begeleiden wij de leiders bij het vertellen van hun persoonlijke veranderverhaal.

  1. Het omarmen van een nieuwe manier van werken – Het Ballenspel

Wij zetten Het Ballenspel onder andere in om een gevoel van een zelfsturend team te laten ervaren. Het doel van het spel is om zoveel mogelijk ballen in een bak te krijgen, maar deze ballen moeten door alle teamleden zijn aangeraakt, wat het spel hilarisch en tegelijkertijd complex maakt. Een team zal in iteraties het proces van het verplaatsen van de ballen verbeteren. Zij beleven hoe het is om niet met allerlei plannen en overleggen te starten, maar om gewoon te beginnen met het verplaatsen van de ballen. Dit iteratief werken is veelal te vertalen naar de werkvloer, waar deze methode van werken veel waarde kan opleveren. Iteratief werken dwingt teams namelijk om vroegtijdig op te leveren en kort cyclisch te reflecteren met elkaar en met de klant. Dit is tevens één van de basisprincipes van Scrum.

  1. Doorbreken van negatieve communicatiepatronen – (On)mogelijke Teampuzzel

Om teams in te laten zien welke (helpende en belemmerende) communicatiepatronen in een team zitten vragen we het team om samen een puzzel op te lossen. Ieder teamlid heeft een onderdeel van het antwoord op een vraag en de puzzel kan alleen opgelost worden door effectief met elkaar te communiceren. In 15 minuten gebeurt gegarandeerd een heleboel om van te leren. De dynamiek die in deze stresssituatie gecreëerd wordt, lijkt eigenlijk altijd op de dynamiek die een team dat normaal aan het werk is.

 Simulaties geven heel veel informatie over de werkelijkheid. Door teams in een spel uit te dagen komt gedrag naar voren dat tevens in de praktijk voorkomt. De simulatie brengt hierdoor een veilige sfeer om te leren.

Wij doen hier absoluut geen oproep om procesanalyses en business cases als geheel over boord te gooien. Maar vraag je af als de dingen even minder soepel lopen in de projecten en veranderingen: Is er voldoende aandacht aan de belevings- en emotionele kant van mensen besteedt? Zijn wij doorgeschoten in analyseren?

Wil jij werk maken van organisatie- en gedragsverandering? Het Adviesbureau helpt organisaties te ontwikkelen tot een innovatieve, lerende organisatie. Enthousiast geworden of vragen over onze werkwijze? Heb je een veranderuitdaging waar je wel wat hulp bij kan gebruiken? Neem dan nu contact op en plan een video-consult in.

Deze blog is tot stand gekomen in co-auteurschap door Martin van den Berg en Michael Spierenburg.

Bronnen:

  1. Kotter, J.P. & Cohen, D.S. (2002), The Heart of Change: real-life stories of how people change their organizations, Harvard Business School Press, Boston
  2. Gardner, H. (2004), Changing minds: the art of science of changing our own and other’s minds, Harvard Business School Press, Boston

Hoe draagt een Agile transitie bij aan bevlogen medewerkers?

Agile transitie lessen Het Adviesbureau

Hoe draagt een Agile transitie bij aan bevlogen medewerkers?

3 lessen uit de praktijk

Agile gaat over iteratief werken in zo kort mogelijke feedbackloops, zodat er snel en vaak klantwaarde geleverd kan worden. Dat klinkt eenvoudiger dan het in werkelijkheid is. Zeker in een complexe organisatie. In de Agile transitie van een oude hiërarchische organisatiestructuur naar een platte, open en transparante structuur en cultuur loop je al snel tegen flinke uitdagingen aan. Denk aan:

  • Niet helder hebben wie eigenlijk waarvan is.
  • Niet duidelijk hebben wie de leiding neemt wanneer.
  • Niet helder hebben voor wie dit product gemaakt wordt.

Als Agile coach heb ik de laatste twee jaar bij een grote oranje bank meerdere afdelingen begeleid in hun Agile transitie. In dit artikel vind je geen sluitend antwoord, maar wel drie geleerde lessen. Dit is overigens geen gelimiteerde lijst, want er is nog veel meer te vertellen maar dat bewaar ik voor een volgende blog.

De drie (eerste) lessen zijn:

  1. Het belang van richting geven. Bottom up starts top down!
  2. Balanceren tussen stretch en control. Over Agile leiderschap.
  3. Autonomie of anarchie. Dat bepaal ik zelf wel. We zijn toch Agile!

Les 1. Het belang van richting geven – Bottom up starts top down!

De Agile manier van werken heeft als doel van de bank een continu levende en lerende organisatie te maken. Een organisatie die zich gemakkelijk aanpast, een wendbare organisatie. In wendbare organisaties zijn leiders begeleiders en zij zorgen ervoor dat de continue verandering omarmt wordt door een heldere richting te geven en daarbij experimenten en leren te stimuleren.

Het is een misverstand dat Agile niet gepaard gaat met aansturing of leiderschap en dus ook met het bijhorende volggedrag. Als een complexe organisatie écht snelheid wil blijven maken moeten beslissingen zo laag mogelijk in de organisatie worden belegd. Dat betekent niet dat er geen richting of sturing mag zijn. Zelforganisatie vraagt om heldere kaders en respectvolle aansturing. Wat belangrijk is voor de richting van een complexe organisatie moet van ‘bovenaf’ komen. Bottom up starts top down!

Medewerkers worden Mee-Ondernemers als het duidelijk is waar zij verantwoordelijk voor zijn en dus ook succesvol in kunnen worden. Een bijdrage leveren aan het grotere geheel, daar gaat het voor velen om. Zingeving. Als teams de waardering krijgen voor die krijgen stijgt de energie en wordt betrokkenheid bevlogenheid. Als je niet zeker weet of het werk wat je doet wel belangrijk is, dan zakt de moed je in de schoenen.

Het blijft daarom belangrijk dat er richting wordt gegeven van bovenaf. Juist in Agile of wendbare organisaties. Van de leiders wordt verwacht dat zij een visie hebben die op de lange- en middellange termijn richting geeft aan keuzes die in de organisatie gemaakt moeten worden.

Het gaat daadwerkelijk mis als de kaders ontbreken. Je ziet dan veel dat initiatieven worden gestart zonder duidelijke bijdrage aan het grotere geheel. Wat demotivatie en frustratie van medewerkers tot gevolg heeft. Producten of systemen worden in de lucht gehouden terwijl de functie niet meer past in de huidige tijd. Waarom? Bijvoorbeeld omdat mensen in hun functie vergroeid zijn met deze producten of systemen. Dan is het moeilijk objectief te blijven. In het verleden was het vast een goed idee om deze oplossing te maken, maar als er geen klant of functie meer voor is dan moet iemand kiezen om er mee te stoppen. De objectiviteit en durf mist soms om je eigen rol op te heffen. Wie moeten dat doen? De leiders, maar wel op basis van heldere kaders en transparante informatie. Alleen dan blijft er eerlijkheid en dus positieve energie in de organisatie.

Wat ik overigens wel heb gezien, is dat er kwaliteit geleverd blijft worden en dat mensen hun werk gewoon goed doen, ook wanneer kaders ontbreken. Maar wat wel erg is, het vreet in op de betrokkenheid en het gevoel van zingeving. Het is op de langere termijn heel frustrerend om te werken aan een product dat geen nut meer heeft voor het grotere geheel.

Wat is er nodig om richting en kaders goed neer te zetten?

Bij richting geven hoort verantwoordelijkheid, loslaten en oppakken. Om ruis en frustratie te voorkomen is het belangrijk de dingen expliciet te blijven maken. De volgende bouwstenen helpen hierbij:

  • Purpose: Wat is het bestaansrecht van de organisatie? Begrijpt iedereen dit?
  • Gedeelde doelen: Wat is de ambitie van de organisatie? (Missie, visie, strategie)
  • Rollen en verwachtingen: Wie is waarvan? (op ieder niveau in de organisatie)
  • Spelregels of kaders: Waar moeten we rekening mee houden in ons werk?
  • De overlegstructuur: Wat wordt waar besloten en met welke ritmiek?

Het vergt continu afstemmen en aanpassing om deze bouwstenen goed in te richten. Als Agile Coach ben je continu bezig om de organisatie te ‘alignen’. Challenges als ‘Zijn we de belangrijkste dingen aan het doen op dit moment?’ of ‘Op welke manier draagt dit (nieuwe) initiatief bij aan de doelstellingen van de organisatie?’. Hierdoor blijft de effectiviteit en zingeving hoog. Natuurlijk zijn hier allerlei coördinatie ceremonies voor, als een Marketplace, Portfoliowall sessie en de Scrum Planning and Refinement sessies. Bij ING worden de doelstellingen ieder kwartaal herijkt vanuit hogerhand. Wat voor frustratie zorgt als de koers veel afwijkt van de periode ervoor, want dat betekent dat EPICS (projecten of werk) heroverwogen moet worden. Ook in die zin geldt ‘bottom up starts top down!’

Les 2. Agile leiderschap – balanceren tussen stretch en control

Leidinggeven vraagt om balanceren tussen stretch en control. Beide uitersten heb ik meegemaakt. Leiders die volledig controle willen op alles wat er gedaan wordt en hoe. En het tegenovergestelde, leiders die geen kaders maar volledige vrijheid geven over de inrichting van werk en prioriteiten.

Het is aan de leiders van een organisatie om de way of working te stimuleren door het juiste voorbeeldgedrag te tonen.

Agile leiderschap

Wat betekent Agile leiderschap eigenlijk? Agile leiders creëren de juiste omgeving voor teams om zelf-organiserend te zijn. In deze omgeving werken teams goed samen, willen van elkaar leren, ze zijn gericht op snel feedback krijgen en hoge kwaliteit leveren. Een Agile leider is geen micromanager, maar laat houdt wel een duidelijke vinger aan de pols. Dit doet de leider door structuur te bieden en richting te geven op de midden en lange termijn. Er is een bewuste focus op de cultuur, eigenaarschap, feedback en een open en lerende instelling. Agile leiders inspireren en motiveren, mede door ook zichzelf zichtbaar te blijven ontwikkelen. Agile leiders zijn vaak coachende leiders en voor velen betekent dit dat een overgang gemaakt moet worden van ‘baas’ naar ‘dienend leider’.

Wat is er nodig voor Agile leiders

Om een Agile transitie op gang te krijgen zijn zeker structuur, kaders en rollen nodig. Een belangrijke uitnodiging daarbij aan iedereen is, ‘nothing is set in stone’. Oftewel, bij het bedenken van structuur en kaders moet je ervan uitgaan dat dit onderhevig is aan verandering en dus afstemming vraagt. Juist hier zit de sleutel voor Agile leiders. Zorgen dat de organisatie met een open vizier blijft afstemmen en verschillen ziet als brandstof voor verandering.

Hiernaast is nog iets van belang, namelijk de manier van omgaan met elkaar. Hoe reageren we op elkaar als er geëscaleerd wordt? Wat doen we wanneer iemand langzamer is dan verwacht? Wat gebeurt er als je een fout hebt gemaakt? Zonder de juiste instelling (c.q. mindset) zijn deze inrichtingsprincipes helemaal niets waard. Om de juiste instelling te ontwikkelen kan het volgende gedaan worden:

  • Coachend leiderschap: train alle leiders in coachend leiderschap en teamcoaching
  • Waarden en gedrag: definieer met elkaar de waarden en het bijbehorende gedrag
  • Coaches: vraag hulp van coaches die de organisatie door de verandering begeleiden

De organisatie wendbaar ingericht

Wendbare organisaties reguleren zichzelf en passen zichzelf aan. Om die aanpassingen zo effectief mogelijk te laten verlopen moet eigenaarschap en beslissingsbevoegdheid zo laag mogelijk in de organisatie liggen. Blokkades en nieuwe voorstellen zullen zo snel mogelijk, dus in de kortst mogelijke tijdsbestek, bij de juiste persoon of meeting terecht moeten komen. Wij noemen dit het kortste bijstuurmoment. Hoe kan de organisatie zich zo inrichten dat de Plan-Do-Check-Learn-Act cyclus zo kort mogelijk is? Dit vraagt om uitproberen, maar er zijn een aantal goed werkende inrichtingsprincipes:

  • Speel kort op de bal: Richt een overlegstructuur in waarin de stuurinformatie of via ‘escalatie routes’ zo snel mogelijk uitgewisseld wordt tussen de juiste personen om de strategische richting vast te houden. In Lean wordt dit het catchball process
  • Goede prestatiedialoog: zorg dat er een goed en open gesprek is hoe de realisatie van strategische plannen. Een goed gebruik is de Obeya (Zie kader), waarin alle stuurinformatie beschikbaar is voor iedereen om samen besluiten te nemen.
  • Ruimte voor verbetering: om te blijven groeien moet er tijd gemaakt worden voor reflectie. Zowel voor samenwerken als de manier van werken.
  • Stel vragen: Leiders zijn vragenstellers. Het lerende vermogen van de organisatie is het vliegwiel en niet het oplossingsvermogen van de leiders.
  • Maak verantwoordelijkheden duidelijk: Als je ervan bent, dan moet je er van zijn. Neem je verantwoordelijkheid en spreek de ander aan.

Voor sommige leiders komt Agile leiderschap natuurlijk, maar ook de natuurtalenten hebben hun verkeerde neiging als dingen dreigen mis te gaan. De balans tussen stretch en control is vaak een dunne lijn. En het is helemaal niet erg om hier overheen te gaan als leider, maar gebruik dit moment dan om samen te leren. Een mooi voorbeeld is hoe een tribe lead waarmee ik werkte de feedback kreeg teveel op de controle te zitten. Dit werd gebruikt om intervisie momenten te organiseren met iedereen die daar een rol in wou vervullen. Een open uitnodiging tot feedback en leren. Het gesprek ging over loslaten en oppakken, het afstemmen van verwachtingen en het beter informeren van elkaar op stressmomenten. Als begeleider van deze sessies heb ik gezien hoe grote verschillen overbrugt kunnen worden. De kwetsbaarheid van de leider heeft de hele tribe sterker gemaakt. De sfeer is veilig en in de toekomst is feedback geven nog gemakkelijker.

Les 3. Autonomie in spagaat. Dat bepaal ik zelf wel. We zijn toch Agile!

Loslaten betekent ook oppakken! Ik gebruik wel vaker one-liners en daar mag je van alles van vinden, maar ik geloof in de kern van waarheid die in oneliners zit. Dus… als loslaten ook oppakken betekent, dan betekent Agile geen vrijbrief voor anarchie en ook geen open brief voor geklaag.

De waarde van een goede Agile Coach zit hem voor mij in zorgen dat de autonomie bij de teams blijft, zodat zij snelheid kunnen maken en effectief kunnen zijn. Wat ik heb gemerkt is dat autonomie wordt verward met anarchie. Ineens mag niemand meer richting geven of bepalen wat een team moet gaan doen. ‘Dat bepaal ik zelf wel! We zijn toch Agile!’ heb ik vaak gehoord. En ook de schuld geven aan het omringende systeem komt maar al te vaak voor. ‘de baas vraagt…’ of ‘Zij zeggen…’. De assertievelingen nemen Agile en zelfsturing als vrijbrief om te doen wat zij zelf willen. De slachtoffers geven alles en iedereen de schuld van waarom het bij hen niet lukt.

De waarde van een coach zit ook bij de samenwerking tussen de Agile coach en de leiders van de organisatie. Een cruciale factor is voor succes. Leiders en coaches werken iteratief samen om de Agile transitie effectief vorm te geven. Elkaar begrijpen en versterken plus een persoonlijke klik is essentieel. Anders groeit de weerstand en volgt eerder teruggang dan vooruitgang.

Wat kan jouw Agile Coach doen?

Uiteraard is het van groot belang om duidelijk te zijn over wat Agile wel en niet is. En wat verwacht wordt van teams en rollen, zoals de Product Owner. Door terug te gaan naar de principes van Agile en de afgesproken Way of Working kan de Agile coach duidelijk maken wat er van mensen wordt verwacht. Uiteindelijk is Agile voor veel bedrijven een verandering van de cultuur en bijbehorend gedrag. Het is een transformatie van het oude naar het nieuwe. Bij gedragsverandering moeten hardnekkige olifantenpaadjes worden doorbroken. Het hielp mij om terug te kunnen vallen op de Agile Way of Working en The Orange Code (de gedragscode van de organisatie). Door elkaar te herinneren aan hoe de toekomst er uit moeten zien kan gereflecteerd worden op het huidige gedrag.

Wat goed werkt is in kleine stapjes veranderen, want bij grote stappen is er veel meer onduidelijk en dus onzeker. Door bewust kleine stappen te zetten en steeds te reflecteren of je dichter bij jouw gewenste situatie bent gekomen, wordt veranderen ineens makkelijker. Zo worden ogenschijnlijk grote problemen kleiner en kleine problemen zijn makkelijker op te lossen. Dit vergroot het eigenaarschap en lerende vermogen van de mensen en organisatie.

Samenvattend. Activeer jouw organisatie en creëer bevlogen Mee-Ondernemers

Het creëren van een wendbare organisatie is geen project. In de beginfase kan en moet heel wat aangepakt worden, zowel in de boven- als onderstroom van de organisatie. In dit artikel beschreef ik drie lessen uit de praktijk.

  1. Neem richting geven serieus en zet de kaders goed neer.
  2. Hecht belang aan het kortste bijstuurmoment en toon servant leadership.
  3. Iedereen neemt zijn/haar eigen verantwoordelijkheid.

Als je een Agile transitie wilt starten of verder uit wilt bouwen is het natuurlijk belangrijk om een goede agile coach in de hand te nemen. Op mijn LinkedIn pagina vind je een aantal positieve reflecties op mijn coaching (bij ING). Wil je meer weten over Agile transities en hoe Het Adviesbureau jouw organisatie kan helpen? Kijk dan eens hier. In een volgende blog licht ik weer een aantal lessen toe. Als je wilt reageren dan hoor ik dat graag via martin@hetadviesbureau.com Dank voor het lezen.

Agile besluitvorming en presteren zonder manager. Hoe werkt dat?

Agile Besluitvorming Het Adviesbureau

Soms komen er invloedrijke bewegingen voorbij, vernieuwingen zo lijken het. De laatste tijd dienen deze vernieuwingen, zoals de agile werkwijze, zich in een steeds hoger tempo aan en zetten ze organisaties in beweging. Neem bijvoorbeeld het besluitvormingsproces, dit wordt bij veel organisaties vernieuwend ingericht omdat we steeds beter doorkrijgen dat de levensvatbaarheid van organisaties sterk afhangt van de wendbaarheid ervan. Ook de teams binnen organisaties gaan steeds meer agile werken, waardoor managers steeds minder nodig zijn bij besluitvormingsprocessen. Dit omdat de teams steeds meer ruimte krijgen om zelf af te stemmen met de klant en zijn wensen. Maar ook autonomie heeft kaders en roept vragen op. Want wat komt er allemaal bij kijken om als team agile en autonoom te werken? En hoe presteren en komen ze tot besluiten zonder directieve managers? En hoe spreek je teamleden elkaar aan op ineffectief gedrag als er geen manager meer is? Deze vragen laten zien dat ook autonome teams de spanning tussen vrijheid en verantwoordelijkheid voelen. De focus is dan wel minder gericht op individuele beoordeling en meer gericht op teamprestaties, een teamprestatie klinkt nog altijd gemakkelijker dan het is… Genoeg redenen om deze blog aan agile teamprestaties te wijden!

 Mooi autonomie, maar hoe kom je tot presteren als er zoveel vrijheid is?

Een agile en zelfsturend team kan optimaal autonoom presteren, mits het aan een aantal belangrijke voorwaarden voldoet. Allereerst is het hebben van een helder doel noodzakelijk. Vraag jezelf hierbij af: ‘Wat is het bestaansrecht van mijn team?’ en ‘Waar is mijn team van?’. Inzicht in de ‘purpose’ en doelstelling van jouw team geeft belangrijke eerste kaders waarbinnen autonomie geldt. Je kunt het vergelijken met basketbal, met spelregels en het speelveld. Wendbare (agile) organisaties kenmerken zich door verwachtingen helder uit te spreken en door regelmatig op de gezette kaders te reflecteren. Wanneer de kaders staan is het aan de teams om eigenaarschap te nemen en te doen wat voor de organisatie op dat moment belangrijk is. Teams kunnen dan, mits het fundament van doelstellingen en kaders goed staat, tot grootse prestaties komen!

Het fundament van een Agile en zelfsturend team bestaat onder andere uit:

  • Duidelijke purpose, richting en kaders vanuit het leiderschap.
  • Heldere doelen en taken welke door het hele team gedragen worden.
  • Duidelijke rollen, verwachtingen en afspraken over hoe het team met elkaar wil samenwerken. In eerste instantie binnen het team, waarna dit naar de stakeholders uitgebreid kan worden.
  • Operationele afspraken over de benodigde acties om de doelstellingen te behalen, zoals het hebben van waardevolle meetings en het bijhouden en monitoren van dashboards.

Ben je benieuwd naar de staat van de fundamenten van jouw team, zoals de ritmiek, workloadmanagement en andere facetten van teamdynamiek? Wil je zelf aandacht geven aan de ontwikkeling van jouw team? Check dan TeamGrow, de online teamassessment voor teamontwikkeling!

Vernieuwing en verbetering ontstaan niet in isolatie

Dit klinkt misschien logisch als je dit zo leest, maar in de praktijk zien wij dat teams vaak vanuit hun domein of ‘eilandje’ werken. Wanneer een team Agile en zelfsturend wil werken zal het de verantwoordelijkheid moeten nemen om de verbinding binnen de organisatie op te zoeken. Deze afstemming is nodig om als organisatie goed te functioneren, de juiste prioriteiten te stellen en hierdoor zoveel mogelijk waarde te creëren. Teamleden in zelfsturende teams zullen dus met hun omgeving de interactie en afstemming opzoeken,  maar ook met elkaar heldere afspraken moeten maken. Wanneer een team de afspraken scherp heeft, zoals de bepaling van het gezamenlijk doel en wijze van samenwerking (i.e. teamafspraken, teamwaarden), gebeuren er twee dingen waar teams van groeien:

  • Teamleden gaan hun energie inzetten om het doel te realiseren
  • Teamleden gaan elkaar aanspreken op inzet, (in)effectiviteit en afspraken

Twee mooie stappen in het proces, want het is nodig om met elkaar te discussiëren over het doel (het ‘wat’) en de werkwijze (het ‘hoe’). Over het ‘hoe’ verschillen de teamleden waarschijnlijk van mening en dit is gezond mits het team de verschillen om weet te zetten in gerichte en werkbare besluiten en acties.

Spanningen als brandstof voor besluitvorming

Als het fundament staat en het team begint te presteren, komt er een moment dat er spanningen ontstaan over verschil in verwachtingen omtrent prioritering of teamprestaties. Vanuit de stakeholders, maar ook tussen teamleden kunnen hierover spanningen ontstaan. Het team komt dan in een belangrijke fase waarin beslissingen genomen moeten worden, want dit brengt helderheid en rust. Spanningen worden op deze manier gezien als brandstof. Brandstof om verschil van inzicht te overbruggen en te gebruiken om verder te groeien. Maar hoe neemt het autonome team beslissingen? Er zijn veel manieren, zo kunnen kleinere besluiten bijvoorbeeld al opgelost worden met een korte stemronde. En het stellen van prioriteiten kan middels de effectieve methode ‘dot-voting’. De belangrijkste voorwaarde voor succesvolle besluitvorming is altijd vertrouwen. Vertrouwen binnen een team dat echt gelooft in de collectieve kracht en respect heeft voor ieders inbreng.

Maar nu het grotere werk. Hoe neemt een zelfsturend team grotere en meer impactvolle beslissingen? Hier begint het met het hebben van volle aandacht voor wat de ander te zeggen heeft en volledige overtuiging in de kracht van het collectief. Vervolgens is het belangrijk om niet uit te gaan van consensus, maar van consent. Consent betekent; geen bezwaren en risico’s voor het team kunnen identificeren, zodat je eigenlijk geen goede reden hebt om het niet te doen. Dit wil niet zeggen dat je het er niet mee eens kan zijn, maar enkel dat het voorstel werkbaar of ‘goed genoeg’ is. In het nemen van werkbare besluiten zit een essentieel verschil ten opzichte van het zoeken naar de ideale oplossing, namelijk het verschil tussen voortgang en stagnatie. Ironisch gezien stagneren we juist bij onze zoektocht (en vele langdurige overleggen) naar de ideale oplossing, terwijl het werkbare besluit sneller en effectiever is: vooruitgang dus! 

Een mooi voorbeeld van een techniek om besluitvorming snel en effectief te laten verlopen, zijn de stappen de integratieve besluitvorming. Hierbij wordt ervan uitgegaan dat spanningen (weerstand & geladen energie) als brandstof voor het team kunnen gelden. Het werkt als volgt:

  1. De eigenaar van het agendapunt licht de spanning toe en doet een voorstel om die weg te nemen of te verminderen. Geen vragen of reacties.
  2. Iedereen kan de eigenaar vragen ter verheldering stellen over het voorstel. Alleen de eigenaar geeft antwoord, waarbij ‘weet ik niet’ of ‘dat maakt geen deel uit van mijn voorstel’ ook geldige antwoorden zijn. Geen reacties of dialoog.
  3. Ronde waarin iedereen, behalve de eigenaar om de beurt een korte reactie geeft op het voorstel. Geen discussie of reacties op elkaar.
  4. De eigenaar kan naar aanleiding van vragen, reacties of voortschrijdend inzicht wijzigingen doen in het voorstel, of een laatste verduidelijking geven. Geen discussie.
  5. De facilitator vraagt iedereen, inclusief de eigenaar, om de beurt of ze ‘bezwaar’ of ‘geen bezwaar’ hebben op het voorstel. Bezwaren worden genoteerd en zo nodig door de Facilitator getest op hun geldigheid. Geen discussie. Wanneer er geen bezwaren zijn, is het voorstel aangenomen.

Het doel van de integratie is om bezwaren één voor één te integreren in een werkbaar voorstel. Het initiatief ligt bij de eigenaar en degene(n) met een bezwaar. Zodra de Facilitator denkt dat het voorstel werkbaar zou kunnen zijn, volgt een nieuwe bezwarenronde, net zo lang tot er geen bezwaren meer zijn en voorstel aangenomen is en dan is er consent.

Naast integratieve besluitvorming zijn er vele andere manieren om groepsbesluiten te nemen. De inzichten van Holacracy en Sociocracy 3.0 hebben ons veel houvast gegeven om teams te begeleiden in het proces omtrent groepsbesluitvorming. Beide methoden of filosofieën hebben een sterke basis in systeemdenken. In de kern wordt gewerkt met spanningen welke de teamleden ervaren tussen de situatie waar ze zich nu in bevinden (IST) en de gewenste situatie (SOLL). De spanningen kunnen niet behaalde doelen adresseren, of kunnen gaan over de omgang en samenwerking. Spanningen kunnen worden omgezet in actie wanneer mensen op een volwassen manier eigenaarschap nemen over deze spanning. Dat betekent dat de spanning bespreekbaar wordt gemaakt en dat er een voorstel ter verbetering komt. Dit vraagt persoonlijk leiderschap waarbij het heel belangrijk is dat jij als persoon goed inschat of jouw bijdrage aan de groep functioneel is. Dat betekent dat je jezelf continu het volgende afvraagt:

Is my behavior at the moment the greatest contribution to the effectiveness of this collaboration?

Niet effectief gedrag kan bijvoorbeeld bestaan uit het niet uitspreken, anderen onderbreken, ongegronde bezwaren opwerpen en afspraken niet nakomen. Wanneer deze obstakels door elk teamlid worden overwonnen kan het team doorgroeien naar een zelfsturend high performing team. En dat is de moeite waard! Zeker wanneer teamleden zo op elkaar zijn ingespeeld dat ze iedere uitdaging effectief, efficiënt en met plezier kunnen tackelen.

Wat is de eerstvolgende actie?

Met veel nieuwe inzichten over de voorwaarden voor autonome teamprestaties op zak kun je natuurlijk zelf aan de slag binnen jouw team. Let eens op de manier van besluitvorming binnen jouw team. Werk met integratieve besluitvorming aan veiligheid, vertrouwen, respect en vooruitgang. Dit zijn belangrijke ingrediënten voor teamontwikkeling.

Ben je benieuwd naar wat Het Adviesbureau voor jouw team kan betekenen?

Training Teamcoach Agile en zelfsturing.

De training die jouw team verder helpt in de reis naar zelfsturing. Na de training ben je in staat om teams in te laten zien welk gedrag hen in de weg zit en effectief te interveniëren. Je kunt als coachend leider namelijk echt het verschil maken. Ontdek jouw impact!

Online teamassessment ‘TeamGrow’.

Probeer TeamGrow eens gratis uit om de teamdynamiek snel en volledig in kaart te brengen, waarbij frisse teamoefeningen jouw team snel naar een hoger niveau stuwen.

Wil je meer weten over effectief besluiten nemen in teams en teamontwikkeling. Neem dan gerust eens contact op.

Wil de millennial wel Agile werken?

Agile werken thuis

Wil de millennial wel Agile werken? De Millennial, vertroeteld door de ouders en een generatie apart op de werkvloer. ‘Zij’ hebben andere wensen en behoeften op werkgebied en vragen een andere manier van samenwerking op de werkvloer. Agile werken wordt anno 2018 breed omarmd, maar hoe goed sluit deze manier van werken aan bij de Millennial? Daar ben ik, als werkende Millennial in een agile omgeving, absoluut benieuwd naar.

Laat ik klein beginnen. Toen ik een tijd terug bij Het Adviesbureau ging praten, met het oog op een nieuwe baan (ja ik hoor u denken ‘Al dat jobhoppen toch!’ – ook dat hoort bij de Millennial) waren vrijheid en flexibiliteit belangrijke gespreksonderwerpen. Vrijheid in de manier waarop ik werk. Flexibiliteit in mijn werktijden en nog belangrijker: werkplek. Uit onderzoek blijkt dat ik niet de enige Millennial ben die waarde hecht aan vrijheid en flexibiliteit. Zo blijkt uit onderzoek dat flexibiliteit van werkgevers een belangrijke sleutel tot loyaliteit en werkgeluk is onder Millennials (Deloitte, 2017; Newman, 2010). En ja, dat is wat waard in een tijd waarin jobhopgedrag eerder regel dan uitzondering is. Dit wekte mijn interesse. Vanuit Het Adviesbureau begeleiden wij organisaties in het omarmen en implementeren van het agile gedachtengoed. In dit gedachtengoed is onder andere het hebben van face-to-face contact van groot belang. Hoe strookt dit met de behoefte van de Millennial om te kunnen werken waar en wanneer hij dat wil?

Deze vraag stelde ik in een telefonisch interview aan Arie van Bennekum, co-auteur van het Agile Manifesto. Zijn overtuiging was helder: ‘Om een doel te bereiken dien je commitment te hebben van elkaar. Je bereikt resultaten niet alleen, dit doe je met elkaar. Als team. In cohesie werken is hierin essentieel, je moet elkaar kennen om goed resultaat neer te zetten. Hierin is face-2-face communicatie van groot belang. Plan de momenten die je bij elkaar bent en zorg dat dit vaker wel is, dan niet. Gebruik eventueel digitale tools om face-2-face contact te bewerkstelligen, al is het dan via een scherm. Echter moet je niet onderschatten wat het effect is van samen aan tafel een kop koffie met elkaar drinken. Echt werk is altijd teamverband.’, aldus Arie van Bennekum.

Juist dat samenwerken in teamverband trekt mijn aandacht. Laat dit nou net een punt zijn waar Millennials ook veel waarde aan hechten. Uit onderzoek is gebleken dat Millennials liever samen aan een resultaat werken (o.a. doordat teamsport zeer populair was in de Millennial’s jeugd), dan alleen. Zij zijn hierdoor gewend aan samenwerken, met name wanneer de purpose en de doelen van het team waarin zij zich bevinden helder en gedragen zijn (Spiegal, 2011).

Die purpose blijkt essentieel voor de Millennial (Deal & Levenson, 2016, Newman, 2010; Spiegal, 2011). Dit is echter niet verrassend. Professor Emiliana R. Simon-Thomas legt in de EdX course ‘Happiness at Work’ uit dat werkgeluk (ongeacht generatie) wordt bepaald door 4 factoren, waarvan purpose de eerste is. Ideaal dus dat in agile organisaties het werken vanuit de purpose, namelijk ‘waarom bestaan we’ en ‘wat hebben wij onze klant te bieden?’ het startpunt is.

Tot slot blijken Millennials veel waarde te hechten aan continu leren en ontwikkelen door on-the-job coaching. Dit omdat zij zijn opgevoed met continu coaching en feedback van ouders en docenten en verwachten dat dit ook op de werkvloer het geval is (Deal & Levenson, 2016; Spiegal, 2011). In ‘ouderwetse’ organisatieculturen komen Millennials met deze verwachting echter van een koude kermis thuis. Projecten duren lang en coaching komt met een beetje geluk twee keer per jaar voor tijdens het evaluatiegesprek. Agile werken daarentegen heeft als 1 van de 12 principes dat het team en individu op reguliere basis (in meerdere Agile methoden gebeurt dit tijdens de retrospectives) reflecteert op zijn ontwikkeling. Als dat de Millennial niet als muziek in de oren klinkt…

Gebaseerd op inzichten van professionals en eigen ervaring, durf ik met overtuiging te stellen dat agile werken aansluit bij de behoeften van de Millennial. Mijn advies aan werkgevers is dan ook: besteedt wat minder tijd aan het uitdiepen van het verlangen naar flexibel werken en besteed aandacht aan het bevredigen van behoeften als een heldere purpose, goede samenwerking en coaching. Want, zo stel ik mij voor: als werken met elkaar in een team op werk een feestje is, waarom zou je dan nog ergens anders willen werken?

Eens in gesprek over hoe jij de millenials in jouw bedrijf gemotiveerd krijgt? Neem dan eens contact op.

Wat doet een goede Agile coach?

Bij vooruitstrevende en wendbare organisaties als ING en Bol.com lopen ze al tijden rond, Agile coaches. Agile coaching is broodnodig om een de transitie naar een plattere, energieke en vooral productieve organisatie te laten slagen. Iets nieuws leren valt voor veel mensen niet mee. Laat staan voor organisaties. Hoe weet je dat je een goede Agile coach in huis hebt? En op welke manier is een Agile coach van waarde?

Een goede Agile coach is een leraar en mentor als het gaat om Agile filosofie en vaardigheden. Een goede Agile coach is ook een teamcoach en facilitator. De toolbox van een Agile coach bevat heel veel Agile en Lean instrumenten.

Wij vinden dat de Agile coach organisaties waarde levert door:

  • Vergroten van begrip door het trainen van personen, teams en leiders in Lean en Agile.
  • Voordoen door het faciliteren van (Scrum) events met het idee dat men het zo snel mogelijk zelf kan.
  • Versterken van teams door blokkades bespreekbaar te maken en teams te laten leren van hun fouten.
  • Vergroten van de effectiviteit en efficiency van de organisatie door verspillingen in waardeketens te verwijderen.

Dit is een klus waarvoor je een bijna duizendpoot nodig hebt. Een ervaren Agile coach moet inderdaad veel skills in huis hebben om de bovenstaande hulp te leveren. Er mag heel wat verwacht worden van een Agile coach.

De Agile coach is een trainer, mentor en coach tegelijk. Wat heeft een Agile coach hiervoor nodig?

De ervaren Agile coach…

  • Beschikt over een flinke dosis inlevingsvermogen en empathie. Het is belangrijk dat de Agile coach het vertrouwen van teams wint. Hij/zij is kan teams coachen op het nemen eigenaarschap voor hun eigen performance.
  • Weet alles van Agile en Lean werken. De Agile coach kan de transitie aanjagen door de juiste tools in te zetten.
  • Begrijpt dat Agile een mindset is en hoe je deze kan ontwikkelen.
  • Coacht medewerkers op Agile rollen, het nemen van beslissingen, prioriteren en feedback geven.
  • Is niet bang voor conflicten. In zelfsturende teams zullen vroeg of laat conflicten ontstaan. De Agile coach helpt bij het signaleren van spanningen. En maakt deze bespreekbaar, zodat het team leert omgaan met conflicten.
  • Heeft kennis van bedrijfskunde, verandermanagement, psychologie en organisatieontwikkeling.
  • Heeft zijn eigen ‘war stories’ waarmee hij de organisatie inspireert.

Aan deze lijst te zien is een Agile coach heel wat waard. Een goede Agile coach acteert op verschillende niveaus in de organisatie. Zo coacht hij/zij één of meerdere teams, waarbij hij zowel acteert als trainer, individuele coach en teamcoach. Bij Het Adviesbureau zetten we voor teamcoaching o.a. onze SCT (Systems Centered Training) kennis en ervaring in, waarin we de aandacht richten op ‘hier-en-nu’ interventies om het team bewust te maken van haar patronen.

Ben jij een Scrum Master of Agile Coach en wil je jouw teamcoachvaardigheden verdiepen en verbeteren? Boek dan jouw plek op onze teamcoach 3-daagse. Een boost voor jouw teamcoach vaardigheden.

De Agile coach houdt zich ook bezig met samenwerking tussen teams, zodat de afstemmingsproblemen en afhankelijkheden opgelost worden en teams goed Agile kunnen samenwerken. Uiteraard richt de ervaren Agile coach zich op het veranderen van de gehele organisatie door bottom-up en top-down benadering.  Zo helpt de Agile coach bijvoorbeeld medewerkers nieuwe competenties te ontwikkelen en coacht en ondersteunt hij de organisatie in het ontwikkelen van een nieuw HR-beleid passend bij een Agile organisatie. De Agile coach heeft een belangrijke rol in het begeleiden van het Agile leiderschap en het opzetten van portfolio management.

Kent u het principe van ‘vreemde ogen dwingen’? Verandering voelt over het algemeen onprettig. Door een externe Agile coach in te huren, wordt de verandering in uw organisatie versneld. Heeft u behoefte aan ondersteuning in uw agile transitie? Wij hebben een bewezen aanpak voor Agile transities met ervaren Agile Coaches. We hebben een aantal cases die we graag toelichten aan organisaties die klaar zijn voor verandering. Neem contact op voor een inspirerend gesprek.

Start chat
Kunnen wij je helpen?
Hoi,

Stel je vraag direct via WhatsApp!
Powered by