Is Sociocratie 3.0 een verrijking voor Agile werken?

S3 principles Het Adviesbureau

Is Sociocratie 3.0 een verrijking voor Agile werken?

Bij Het Adviesbureau zijn we altijd op zoek naar de nieuwste manieren van wendbaar organiseren. Sociocratie 3.0, of in het kort S3, heeft al twee jaar onze interesse en nu werd het echt eens tijd voor een verdieping. Na het omarmen van Lean, Agile werken en Scrum plus Holacracy, nu dan Sociocratie 3.0. Nieuwsgierig sloten wij aan bij de training Sociocratie 3.0 van Rebelwise. Met groot enthousiasme liepen we de training uit. Wij geloven dat S3 een verrijking is voor wendbaar organiseren. Waarom? Dat lees je in onze blog van deze maand.

Hoe is Sociocratie 3.0 ontstaan?

Sociocratie 3.0 is sociale technologie voor flexibele wendbare organisaties. Sociocratie heeft zijn wortels in de Nederlandse onderwijshervormer en Kees Boeke (1926) en is door Gerard Endenburg – een student op de school van Boeke – toegepast en evolueerde in zijn eigen Endenburg Elektrotechniek. Waarna Endenburg in 1978 het Sociocratisch Centrum oprichtte.

History S3 Het AdviesbureauDe geschiedenis van S3

De sociocratische kringorganisatiemethode (SKM) is een manier om organisaties vorm te geven en te leiden, op basis van gelijkwaardigheid in de besluitvorming door middel van het consentbeginsel. Saillant detail is dat sinds 1994 in Nederland geldt dat organisaties die SKM gebruiken wettelijk vrijgesteld zijn om een ondernemingsraad te hebben.

Vanaf 2014 ontwikkelen James Priest en Bernhard Bockelbrink de methode door tot Sociocracy 3.0. De eerste versie is gelanceerd in maart 2015 en groeit sinds aan populariteit.

Wat is de kern van Sociocracy 3.0?

Het ontstaan is direct de kern, namelijk de sociocratische kringorganisatiemethode (SKM). Consent besluitvorming als startpunt voor wendbaarbeid en betrokkenheid. Sociocracy 3.0 is gebaseerd op een zevental principes en vele patronen of tools. S3 integreert concepten die terug te vinden zijn in onder andere Agile, Lean, Kanban, Design Thinking en Teal Organizations en vat deze in patronen. Het is complementair en compatibel met zowel Agile als Lean, dus ook met Scrum en de verschillende scaling frameworks. Die flexibiliteit maakt het misschien wel the next best thing.

S3 principles Het Adviesbureau

Zeven principes van S3

Wat maakt écht het verschil?

Aangezien S3 gebruik maakt van het goede van bestaande methoden is er eerlijk gezegd ook veel hetzelfde. Werk wordt visueel gemaakt en het advies is iteratief te werken in sprints met een Scrumbord. Er wordt gewerkt in cirkels met domeinen en rollen. Dit is nagenoeg hetzelfde in Holacracy en net even anders dan de squads in Scrum. Belangrijk is dat ook S3 een manier is van zelforganisatie, met als doel de wendbaarheid en betrokkenheid te vergroten. S3 gaat net als Agile en Lean uit van continu verbeteren, empirie, transparantie en gelijkwaardigheid.

Wij werken al jaren werken met wendbare filosofieën en methoden als Lean, Agile en Holacracy en zien S3 als een verrijking. Deze drie kenmerken maken écht een verschil voor wendbaar organiseren:

  1. Aansluitend bij jouw behoefte versus een “systeem” invoeren

Veel organisaties voeren een compleet systeem door: Spotify Model, Scrum Framework of Holacracy. Sociocratie 3.0 vraagt dit niet. In plaats daarvan, bestaat het uit een set zogenaamde patronen, die ingezet kunnen worden naar gelang de behoefte in de organisatie. Dus flexibel en afhankelijk van bijvoorbeeld bestaande uitdagingen in de structuur of besluitvorming. Waar in het Scrum Framework een fundament is waar je niet van af mag wijken. Wel op voortbouwen natuurlijk. Of neem Holacracy dat voorschrijft dat het de hele organisatie om moet. En er een grondwet getekend moet worden door de eigenaren waarin zij Holacracy omarmen en afstand doen van hun ultieme beslissingsbevoegdheid.

S3 kiest voor een keuzemodel gebaseerd op los te gebruiken patronen. Een patroon is een proces, praktijk of richtlijn voor het succesvol reageren op een specifiek soort uitdaging of kans. S3 gaat ervan uit dat patronen worden ‘opgepikt’ door mensen om problemen op te lossen en te reageren op kansen waarmee ze worden geconfronteerd. Kijk vooral wat wel en niet werkt voor jou en jouw organisatie is het devies.

Deze manier van organisatieverandering werkt heel goed. Geen one size fits all, maar een passende aanpak voor iedere organisatie. Gestandaardiseerde transformatieprogramma’s hebben het voordeel dat de organisatie snel dezelfde taal spreekt en een manier van werken (rollen, processen, tools) leren. Wij zien dat veel medewerkers al snel hun eigen manier vinden en de standaard negeren of verbouwen, omdat hun situatie vraagt om aanpassingen. Voor een duurzame organisatieverandering is bewegingsvrijheid belangrijk.

Wil je een idee krijgen bij de bestaande partonen? Kijk dan eens hier.

  1. Artful participation: een set gedragsprincipes op basis van volledig vertrouwen.

Als teamcoaches helpen wij teams werkafspraken te maken, afspraken die nodig zijn om het teamdoel te bereiken. Bij beginnende teams is de respons vrij basaal: “Naar elkaar luisteren.” “Afspraken nakomen”. S3 gaat uit van volledig eigenaarschap bij iedereen. Dat betekent dat van iedereen wordt verwacht zich continu af te vragen:

“Is mijn gedrag op dit moment de beste bijdrage die ik kan leveren aan de effectiviteit van deze samenwerking?”

Soms is het antwoord daarop je bedenkingen inslikken en op een ander moment is dat bijvoorbeeld je heel duidelijk uitspreken. S3 noemt dit Artful Participation. Het blijft belangrijk om als team hierop met elkaar te reflecteren en te groeien in collectief bewustzijn. Wat verwacht je van elkaar? Wat is wel artful en wat niet?

Twee veel gebruikte participatieprincipes zijn:

‘It is not either or, it is both and more.’

Praat tegen de overeenkomst in plaats van het verschil. Sluit aan en bouw verder. De ogenschijnlijke verschillen zijn vaak kleiner wanneer je met elkaar voortbouwt op het deel waar je het wel over eens bent.

‘Good enough for now, safe to try.’

Ook al heb je misschien bedenkingen of voorspellingen, als je niet een overwegend bezwaar hebt dan is het voorstel blijkbaar het proberen waard.

De voordelen van artful participation volgens de oprichters van S3:

  • Stimuleert co-creatie en bouwen van overeenkomsten
  • Helpt de groei van sterker teams
  • Vergroot zelfverantwoordelijkheid, integriteit en vertrouwen
  • Genereert een cultuur van wederzijdse verantwoordelijkheid en steun
  1. Effectieve besluitvorming: consent boven consensus, versneller van gedeelde beslissingen.

Je kent het wel. Ellenlange discussies en afgezwakte voorstellen armer is er uiteindelijk een besluit waar iedereen het wel eens mee moet zijn. Vaak een onnodig ingewikkeld compromis. Werken met consent besluitvorming is veel en veel effectiever. En tevens lichter en sterker dan integratieve besluitvorming van Holacracy.

Bij consent het gaat er in tegenstelling tot consensus niet om dat iedereen het eens is met de oplossing, maar gaat men op zoek naar redenen om iets niet te doen. Het wordt dus in principe omgedraaid.

Allereerst betrek je alleen de mensen die direct geraakt worden door het onderwerp en de mogelijke beslissing. De mensen in de ruimte moeten invloed kunnen hebben op het besluit. Een groot verschil met Holacracy, waar het besluit in een rol is gevat. Belangrijk is dat er met voorstellen gewerkt wordt. Kortom, iemand schetst de context en doet een voorstel waarover de groep moet beslissen. Na wat verklarende vragen kan er gestemd worden. Bij het stemmen zijn naast een akkoord nog twee andere reactie mogelijkheden, te weten een zorg of een bezwaar. Zorgen worden wel gedeeld met de groep om ze in het collectief bewustzijn te brengen. Bezwaren worden getoetst in de groep. Als alle bezwaren zijn ingebracht en weggenomen is er een gedeeld en gedragen besluit. Het klinkt misschien langdradig om iedereen zijn bezwaren aan te horen, maar vaak is het behandelen van een bezwaar al genoeg om andere bezwaren weg te nemen of te verkleinen tot zorgen.

En dus!? Is Sociocracy 3.0 een verrijking voor Agile werken?

En dus krijgt Sociocracy 3.0 een volmondige Ja! op de vraag of het een verrijking is voor Agile werken. Het is een hele open, flexibele en krachtige aanpak. Het is heel praktisch met voldoende diepgang. Wij zien Sociocracy 3.0 als een hele waardevolle toepassing voor wendbaar organiseren. Iedereen kan het direct proberen. Voor vele organisatorische uitdagingen is er namelijk een praktisch uitgewerkt patroon. Probeer vooral eens de consent besluitvorming. Je zult zien dat dit zowel versnelling zal brengen als de betrokkenheid van medewerkers zal vergroten.

Ben jij opzoek naar manieren om te starten met zelforganisatie? Of wil je de huidige manier van werken verder ontwikkelen?

Ons hoger doel is organisaties wendbaarder maken en de bevlogenheid van medewerkers vergroten middels zelforganisatie. Wil je eens vrijblijvend op weg geholpen worden? Heb je hulp nodig bij het versnellen en verduurzamen van jouw verandering? Neem dan contact op om een gratis online coachsessie in te plannen.

Maak werk van verandering door de beleving te verhogen. 3 voorbeelden uit onze praktijk.

Maak werk van verandering door de beleving te verhogen

In deze dynamische tijd, met steeds sneller opvolgende technologische ontwikkelingen is continu verbeteren en organisatieverandering het nieuwe normaal geworden. Wij onderscheiden voor de boodschap in deze blog voor het gemak 2 soorten organisatieveranderingen:

  1. Organisatieverandering: Veranderingen primair van de structuur of (werk)processen
  2. Gedragsverandering: Veranderingen primair van de houding en gedag van mensen

We zien vaak dat de eerste soort organisatieveranderingen wel goed lukt: Het veranderen van een proces of het invoeren van een nieuw systeem. Vaak zien we wel dat gedrag zich moet aanpassen als gevolg van een wijziging van een proces of systeem. En dat deze stap ook al lastiger is. Er ontstaan fouten, mensen adopteren het nieuwe proces onvoldoende, mensen snappen niet waarom het anders moet en houden het liever bij het oude bekende.

De 2e soort verandering in organisaties – gedragsverandering – is wat “zachter” of psychologischer van aard. Een organisatie wil bepaald houding en gedrag bij haar mensen ontwikkelen, zoals bijvoorbeeld meer verantwoordelijkheid, klantgerichtheid, integriteit, samenwerking, zelfstandigheid, continu verbeteren of een combinatie van deze gedragsdoelstellingen. Dit soort gedragsveranderingen zijn lastiger door de hogere psychologische factor en de ongrijpbaarheid van houding en gedrag. Wij zien dit soort trajecten met wisselend succes ontvouwen binnen de organisaties waar wij rondlopen.

We zouden een boek kunnen schrijven over allerlei oorzaken van niet succesvolle veranderingen, maar we willen graag met één grote valkuil beginnen, namelijk: overtuigen via de rationele weg. De gedachte dat mensen veranderen via analyses en feiten.

Opmerkingen die wij regelmatig binnen organisaties te horen krijgen:

“Het is een goed idee om deze route in te slaan vanwege de volgende tien (rationele) argumenten.”

Of onze favoriet:

“Waarom ben jij kritisch over scenario B? De Business Case is toch positief!?”

Volgens Kotter en Cohen mislukken veranderingen doordat geprobeerd wordt gedrag te veranderen door één kernmethode die gebaseerd is op analyseren. Zij pleiten in hun boek voor de methode ZIEN, VOELEN, VERANDEREN:

  1. Er wordt een aantrekkelijke of afgunstige situatie getoond om mensen te helpen te zien wat het probleem of de oplossing is.
  2. Deze visualisaties raken mensen dieper dan oppervlakkig denken. Een diepgewortelde reactie wordt opgeroepen, waarbij voorheen blokkerende emoties (=weerstand) verminderd en helpende emoties (veranderbereidheid) versterken.
  3. Deze emotioneel geladen ideeën veranderen gedrag of versterken veranderd gedrag.

Gardner laat overigens op overtuigende wijze zien dat beide methoden (Zien – voelen – veranderen en Analyseren – denken – veranderen) effectieve methoden zijn.

Binnen organisatie werken allerlei verschillende persoonlijkheidstypen (i.e. MBTI-typen, Big 5 personalities, Graves’ drijfveren). Allemaal met verschillende zogenaamde schema’s in hun hoofd en daarmee dus ook met verschillende voorkeuren voor hoe informatie verwerkt wordt. Sommige typen mensen hebben een voorkeur voor de analytische methode. We denken dan aan de meer analytische, cijfermatige beroepen, zoals accountants of actuarissen. Anderen zullen in eerste instantie meer naar hun gevoel luisteren, zoals veel mensen in de zorg. De meeste organisaties bestaan echter uit een grote diversiteit van persoonlijkheidstypen. De twee methoden zullen daarom complementair aan elkaar gebruikt moeten worden om een zo groot mogelijk groep zowel in hoofd als hart te raken.

Wij doen hier absoluut geen oproep om procesanalyses en business cases als geheel over boord te gooien. Maar vraag je af als de dingen even minder soepel lopen in de projecten en veranderingen: Is er voldoende aandacht aan de belevings- en emotionele kant van mensen besteedt? Zijn wij doorgeschoten in analyseren?

Mensen veranderen makkelijker door ervaringen, dus op z’n Cruijffiaans verwoord:

“Je gaat het pas zien als je het doorhebt.” 

Drie voorbeelden uit onze praktijk.

Effectieve veranderingen via het aanspreken van de emotionele kant kan op vele manieren en op vele momenten tijdens een verandering. Van het creëren van het urgentiebesef tot en met het borgen van de doorgevoerde verandering. Die vele opties maakt ons vak leuk en uitdagend. Het vraagt van ons veranderaars om steeds nieuwe werkvormen en interventies te bedenken om aan te sluiten bij de klantsituatie en de bedrijfscultuur.

  1. Verwachtingen helder maken over de intentie – Het Veranderverhaal

Veranderen begint vaak met urgentiebesef creëren. Dit kan op veel manieren gecommuniceerd worden en wij geloven in een sterke combinatie tussen ratio en gevoel gevat in een sterk veranderverhaal. Verhalen gebracht met emotie beklijven een stuk beter dan Powerpoints. Om energie te creëren voor de verandering begeleiden wij de leiders bij het vertellen van hun persoonlijke veranderverhaal.

  1. Het omarmen van een nieuwe manier van werken – Het Ballenspel

Wij zetten Het Ballenspel onder andere in om een gevoel van een zelfsturend team te laten ervaren. Het doel van het spel is om zoveel mogelijk ballen in een bak te krijgen, maar deze ballen moeten door alle teamleden zijn aangeraakt, wat het spel hilarisch en tegelijkertijd complex maakt. Een team zal in iteraties het proces van het verplaatsen van de ballen verbeteren. Zij beleven hoe het is om niet met allerlei plannen en overleggen te starten, maar om gewoon te beginnen met het verplaatsen van de ballen. Dit iteratief werken is veelal te vertalen naar de werkvloer, waar deze methode van werken veel waarde kan opleveren. Iteratief werken dwingt teams namelijk om vroegtijdig op te leveren en kort cyclisch te reflecteren met elkaar en met de klant. Dit is tevens één van de basisprincipes van Scrum.

  1. Doorbreken van negatieve communicatiepatronen – (On)mogelijke Teampuzzel

Om teams in te laten zien welke (helpende en belemmerende) communicatiepatronen in een team zitten vragen we het team om samen een puzzel op te lossen. Ieder teamlid heeft een onderdeel van het antwoord op een vraag en de puzzel kan alleen opgelost worden door effectief met elkaar te communiceren. In 15 minuten gebeurt gegarandeerd een heleboel om van te leren. De dynamiek die in deze stresssituatie gecreëerd wordt, lijkt eigenlijk altijd op de dynamiek die een team dat normaal aan het werk is.

 Simulaties geven heel veel informatie over de werkelijkheid. Door teams in een spel uit te dagen komt gedrag naar voren dat tevens in de praktijk voorkomt. De simulatie brengt hierdoor een veilige sfeer om te leren.

Wij doen hier absoluut geen oproep om procesanalyses en business cases als geheel over boord te gooien. Maar vraag je af als de dingen even minder soepel lopen in de projecten en veranderingen: Is er voldoende aandacht aan de belevings- en emotionele kant van mensen besteedt? Zijn wij doorgeschoten in analyseren?

Wil jij werk maken van organisatie- en gedragsverandering? Het Adviesbureau helpt organisaties te ontwikkelen tot een innovatieve, lerende organisatie. Enthousiast geworden of vragen over onze werkwijze? Heb je een veranderuitdaging waar je wel wat hulp bij kan gebruiken? Neem dan nu contact op en plan een video-consult in.

Deze blog is tot stand gekomen in co-auteurschap door Martin van den Berg en Michael Spierenburg.

Bronnen:

  1. Kotter, J.P. & Cohen, D.S. (2002), The Heart of Change: real-life stories of how people change their organizations, Harvard Business School Press, Boston
  2. Gardner, H. (2004), Changing minds: the art of science of changing our own and other’s minds, Harvard Business School Press, Boston
Start chat
Kunnen wij je helpen?
Hoi,

Stel je vraag direct via WhatsApp!
Powered by