Maak werk van verandering door de beleving te verhogen

In deze dynamische tijd, met steeds sneller opvolgende technologische ontwikkelingen is continu verbeteren en organisatieverandering het nieuwe normaal geworden. Wij onderscheiden voor de boodschap in deze blog voor het gemak 2 soorten organisatieveranderingen:

1. Organisatieverandering: Veranderingen primair van de structuur of (werk)processen
2. Gedragsverandering: Veranderingen primair van de houding en gedag van mensen

We zien vaak dat de eerste soort organisatieveranderingen wel goed lukt: Het veranderen van een proces of het invoeren van een nieuw systeem. Vaak zien we wel dat gedrag zich moet aanpassen als gevolg van een wijziging van een proces of systeem. En dat deze stap ook al lastiger is. Er ontstaan fouten, mensen adopteren het nieuwe proces onvoldoende, mensen snappen niet waarom het anders moet en houden het liever bij het oude bekende.

De 2^e soort verandering in organisaties – gedragsverandering – is wat “zachter” of psychologischer van aard. Een organisatie wil bepaald houding en gedrag bij haar mensen ontwikkelen, zoals bijvoorbeeld meer verantwoordelijkheid, klantgerichtheid, integriteit, samenwerking, zelfstandigheid, continu verbeteren of een combinatie van deze gedragsdoelstellingen. Dit soort gedragsveranderingen zijn lastiger door de hogere psychologische factor en de ongrijpbaarheid van houding en gedrag. Wij zien dit soort trajecten met wisselend succes ontvouwen binnen de organisaties waar wij rondlopen.

We zouden een boek kunnen schrijven over allerlei oorzaken van niet succesvolle veranderingen, maar we willen graag met één grote valkuil beginnen, namelijk: overtuigen via de rationele weg. De gedachte dat mensen veranderen via analyses en feiten.

Opmerkingen die wij regelmatig binnen organisaties te horen krijgen:

“Het is een goed idee om deze route in te slaan vanwege de volgende tien (rationele) argumenten.”

Of onze favoriet:

“Waarom ben jij kritisch over scenario B? De Business Case is toch positief!?”

Volgens Kotter en Cohen mislukken veranderingen doordat geprobeerd wordt gedrag te veranderen door één kernmethode die gebaseerd is op analyseren. Zij pleiten in hun boek voor de methode ZIEN, VOELEN, VERANDEREN:

1. Er wordt een aantrekkelijke of afgunstige situatie getoond om mensen te helpen te zien wat het probleem of de oplossing is.
2. Deze visualisaties raken mensen dieper dan oppervlakkig denken. Een diepgewortelde reactie wordt opgeroepen, waarbij voorheen blokkerende emoties (=weerstand) verminderd en helpende emoties (veranderbereidheid) versterken.
3. Deze emotioneel geladen ideeën veranderen gedrag of versterken veranderd gedrag.

Gardner laat overigens op overtuigende wijze zien dat beide methoden (Zien – voelen – veranderen en Analyseren – denken – veranderen) effectieve methoden zijn.

Binnen organisatie werken allerlei verschillende persoonlijkheidstypen (i.e. MBTI-typen, Big 5 personalities, Graves’ drijfveren). Allemaal met verschillende zogenaamde schema’s in hun hoofd en daarmee dus ook met verschillende voorkeuren voor hoe informatie verwerkt wordt. Sommige typen mensen hebben een voorkeur voor de analytische methode. We denken dan aan de meer analytische, cijfermatige beroepen, zoals accountants of actuarissen. Anderen zullen in eerste instantie meer naar hun gevoel luisteren, zoals veel mensen in de zorg. De meeste organisaties bestaan echter uit een grote diversiteit van persoonlijkheidstypen. De twee methoden zullen daarom complementair aan elkaar gebruikt moeten worden om een zo groot mogelijk groep zowel in hoofd als hart te raken.

Wij doen hier absoluut geen oproep om procesanalyses en business cases als geheel over boord te gooien. Maar vraag je af als de dingen even minder soepel lopen in de projecten en veranderingen: Is er voldoende aandacht aan de belevings- en emotionele kant van mensen besteedt? Zijn wij doorgeschoten in analyseren?

Mensen veranderen makkelijker door ervaringen, dus op z’n Cruijffiaans verwoord:

“Je gaat het pas zien als je het doorhebt.” 

Drie voorbeelden uit onze praktijk.

Effectieve veranderingen via het aanspreken van de emotionele kant kan op vele manieren en op vele momenten tijdens een verandering. Van het creëren van het urgentiebesef tot en met het borgen van de doorgevoerde verandering. Die vele opties maakt ons vak leuk en uitdagend. Het vraagt van ons veranderaars om steeds nieuwe werkvormen en interventies te bedenken om aan te sluiten bij de klantsituatie en de bedrijfscultuur.

1. Verwachtingen helder maken over de intentie – Het Veranderverhaal

Veranderen begint vaak met urgentiebesef creëren. Dit kan op veel manieren gecommuniceerd worden en wij geloven in een sterke combinatie tussen ratio en gevoel gevat in een sterk veranderverhaal. Verhalen gebracht met emotie beklijven een stuk beter dan Powerpoints. Om energie te creëren voor de verandering begeleiden wij de leiders bij het vertellen van hun persoonlijke veranderverhaal.

2. Het omarmen van een nieuwe manier van werken – Het Ballenspel

Wij zetten Het Ballenspel onder andere in om een gevoel van een zelfsturend team te laten ervaren. Het doel van het spel is om zoveel mogelijk ballen in een bak te krijgen, maar deze ballen moeten door alle teamleden zijn aangeraakt, wat het spel hilarisch en tegelijkertijd complex maakt. Een team zal in iteraties het proces van het verplaatsen van de ballen verbeteren. Zij beleven hoe het is om niet met allerlei plannen en overleggen te starten, maar om gewoon te beginnen met het verplaatsen van de ballen. Dit iteratief werken is veelal te vertalen naar de werkvloer, waar deze methode van werken veel waarde kan opleveren. Iteratief werken dwingt teams namelijk om vroegtijdig op te leveren en kort cyclisch te reflecteren met elkaar en met de klant. Dit is tevens één van de basisprincipes van Scrum.

3. Doorbreken van negatieve communicatiepatronen – (On)mogelijke Teampuzzel

Om teams in te laten zien welke (helpende en belemmerende) communicatiepatronen in een team zitten vragen we het team om samen een puzzel op te lossen. Ieder teamlid heeft een onderdeel van het antwoord op een vraag en de puzzel kan alleen opgelost worden door effectief met elkaar te communiceren. In 15 minuten gebeurt gegarandeerd een heleboel om van te leren. De dynamiek die in deze stresssituatie gecreëerd wordt, lijkt eigenlijk altijd op de dynamiek die een team dat normaal aan het werk is.

 Simulaties geven heel veel informatie over de werkelijkheid. Door teams in een spel uit te dagen komt gedrag naar voren dat tevens in de praktijk voorkomt. De simulatie brengt hierdoor een veilige sfeer om te leren.

Wij doen hier absoluut geen oproep om procesanalyses en business cases als geheel over boord te gooien. Maar vraag je af als de dingen even minder soepel lopen in de projecten en veranderingen: Is er voldoende aandacht aan de belevings- en emotionele kant van mensen besteedt? Zijn wij doorgeschoten in analyseren?

Wil jij werk maken van organisatie- en gedragsverandering? Het Adviesbureau helpt organisaties te ontwikkelen tot een innovatieve, lerende organisatie. Enthousiast geworden of vragen over onze werkwijze? Heb je een veranderuitdaging waar je wel wat hulp bij kan gebruiken? Neem dan nu contact op en plan een video-consult in.

Deze blog is tot stand gekomen in co-auteurschap door Martin van den Berg en Michael Spierenburg.

Bronnen:

1. Kotter, J.P. & Cohen, D.S. (2002), The Heart of Change: real-life stories of how people change their organizations, Harvard Business School Press, Boston
2. Gardner, H. (2004), Changing minds: the art of science of changing our own and other’s minds, Harvard Business School Press, Boston