Is Sociocratie 3.0 een verrijking voor Agile werken?

S3 principles Het Adviesbureau

Is Sociocratie 3.0 een verrijking voor Agile werken?

Bij Het Adviesbureau zijn we altijd op zoek naar de nieuwste manieren van wendbaar organiseren. Sociocratie 3.0, of in het kort S3, heeft al twee jaar onze interesse en nu werd het echt eens tijd voor een verdieping. Na het omarmen van Lean, Agile werken en Scrum plus Holacracy, nu dan Sociocratie 3.0. Nieuwsgierig sloten wij aan bij de training Sociocratie 3.0 van Rebelwise. Met groot enthousiasme liepen we de training uit. Wij geloven dat S3 een verrijking is voor wendbaar organiseren. Waarom? Dat lees je in onze blog van deze maand.

Hoe is Sociocratie 3.0 ontstaan?

Sociocratie 3.0 is sociale technologie voor flexibele wendbare organisaties. Sociocratie heeft zijn wortels in de Nederlandse onderwijshervormer en Kees Boeke (1926) en is door Gerard Endenburg – een student op de school van Boeke – toegepast en evolueerde in zijn eigen Endenburg Elektrotechniek. Waarna Endenburg in 1978 het Sociocratisch Centrum oprichtte.

History S3 Het AdviesbureauDe geschiedenis van S3

De sociocratische kringorganisatiemethode (SKM) is een manier om organisaties vorm te geven en te leiden, op basis van gelijkwaardigheid in de besluitvorming door middel van het consentbeginsel. Saillant detail is dat sinds 1994 in Nederland geldt dat organisaties die SKM gebruiken wettelijk vrijgesteld zijn om een ondernemingsraad te hebben.

Vanaf 2014 ontwikkelen James Priest en Bernhard Bockelbrink de methode door tot Sociocracy 3.0. De eerste versie is gelanceerd in maart 2015 en groeit sinds aan populariteit.

Wat is de kern van Sociocracy 3.0?

Het ontstaan is direct de kern, namelijk de sociocratische kringorganisatiemethode (SKM). Consent besluitvorming als startpunt voor wendbaarbeid en betrokkenheid. Sociocracy 3.0 is gebaseerd op een zevental principes en vele patronen of tools. S3 integreert concepten die terug te vinden zijn in onder andere Agile, Lean, Kanban, Design Thinking en Teal Organizations en vat deze in patronen. Het is complementair en compatibel met zowel Agile als Lean, dus ook met Scrum en de verschillende scaling frameworks. Die flexibiliteit maakt het misschien wel the next best thing.

S3 principles Het Adviesbureau

Zeven principes van S3

Wat maakt écht het verschil?

Aangezien S3 gebruik maakt van het goede van bestaande methoden is er eerlijk gezegd ook veel hetzelfde. Werk wordt visueel gemaakt en het advies is iteratief te werken in sprints met een Scrumbord. Er wordt gewerkt in cirkels met domeinen en rollen. Dit is nagenoeg hetzelfde in Holacracy en net even anders dan de squads in Scrum. Belangrijk is dat ook S3 een manier is van zelforganisatie, met als doel de wendbaarheid en betrokkenheid te vergroten. S3 gaat net als Agile en Lean uit van continu verbeteren, empirie, transparantie en gelijkwaardigheid.

Wij werken al jaren werken met wendbare filosofieën en methoden als Lean, Agile en Holacracy en zien S3 als een verrijking. Deze drie kenmerken maken écht een verschil voor wendbaar organiseren:

  1. Aansluitend bij jouw behoefte versus een “systeem” invoeren

Veel organisaties voeren een compleet systeem door: Spotify Model, Scrum Framework of Holacracy. Sociocratie 3.0 vraagt dit niet. In plaats daarvan, bestaat het uit een set zogenaamde patronen, die ingezet kunnen worden naar gelang de behoefte in de organisatie. Dus flexibel en afhankelijk van bijvoorbeeld bestaande uitdagingen in de structuur of besluitvorming. Waar in het Scrum Framework een fundament is waar je niet van af mag wijken. Wel op voortbouwen natuurlijk. Of neem Holacracy dat voorschrijft dat het de hele organisatie om moet. En er een grondwet getekend moet worden door de eigenaren waarin zij Holacracy omarmen en afstand doen van hun ultieme beslissingsbevoegdheid.

S3 kiest voor een keuzemodel gebaseerd op los te gebruiken patronen. Een patroon is een proces, praktijk of richtlijn voor het succesvol reageren op een specifiek soort uitdaging of kans. S3 gaat ervan uit dat patronen worden ‘opgepikt’ door mensen om problemen op te lossen en te reageren op kansen waarmee ze worden geconfronteerd. Kijk vooral wat wel en niet werkt voor jou en jouw organisatie is het devies.

Deze manier van organisatieverandering werkt heel goed. Geen one size fits all, maar een passende aanpak voor iedere organisatie. Gestandaardiseerde transformatieprogramma’s hebben het voordeel dat de organisatie snel dezelfde taal spreekt en een manier van werken (rollen, processen, tools) leren. Wij zien dat veel medewerkers al snel hun eigen manier vinden en de standaard negeren of verbouwen, omdat hun situatie vraagt om aanpassingen. Voor een duurzame organisatieverandering is bewegingsvrijheid belangrijk.

Wil je een idee krijgen bij de bestaande partonen? Kijk dan eens hier.

  1. Artful participation: een set gedragsprincipes op basis van volledig vertrouwen.

Als teamcoaches helpen wij teams werkafspraken te maken, afspraken die nodig zijn om het teamdoel te bereiken. Bij beginnende teams is de respons vrij basaal: “Naar elkaar luisteren.” “Afspraken nakomen”. S3 gaat uit van volledig eigenaarschap bij iedereen. Dat betekent dat van iedereen wordt verwacht zich continu af te vragen:

“Is mijn gedrag op dit moment de beste bijdrage die ik kan leveren aan de effectiviteit van deze samenwerking?”

Soms is het antwoord daarop je bedenkingen inslikken en op een ander moment is dat bijvoorbeeld je heel duidelijk uitspreken. S3 noemt dit Artful Participation. Het blijft belangrijk om als team hierop met elkaar te reflecteren en te groeien in collectief bewustzijn. Wat verwacht je van elkaar? Wat is wel artful en wat niet?

Twee veel gebruikte participatieprincipes zijn:

‘It is not either or, it is both and more.’

Praat tegen de overeenkomst in plaats van het verschil. Sluit aan en bouw verder. De ogenschijnlijke verschillen zijn vaak kleiner wanneer je met elkaar voortbouwt op het deel waar je het wel over eens bent.

‘Good enough for now, safe to try.’

Ook al heb je misschien bedenkingen of voorspellingen, als je niet een overwegend bezwaar hebt dan is het voorstel blijkbaar het proberen waard.

De voordelen van artful participation volgens de oprichters van S3:

  • Stimuleert co-creatie en bouwen van overeenkomsten
  • Helpt de groei van sterker teams
  • Vergroot zelfverantwoordelijkheid, integriteit en vertrouwen
  • Genereert een cultuur van wederzijdse verantwoordelijkheid en steun
  1. Effectieve besluitvorming: consent boven consensus, versneller van gedeelde beslissingen.

Je kent het wel. Ellenlange discussies en afgezwakte voorstellen armer is er uiteindelijk een besluit waar iedereen het wel eens mee moet zijn. Vaak een onnodig ingewikkeld compromis. Werken met consent besluitvorming is veel en veel effectiever. En tevens lichter en sterker dan integratieve besluitvorming van Holacracy.

Bij consent het gaat er in tegenstelling tot consensus niet om dat iedereen het eens is met de oplossing, maar gaat men op zoek naar redenen om iets niet te doen. Het wordt dus in principe omgedraaid.

Allereerst betrek je alleen de mensen die direct geraakt worden door het onderwerp en de mogelijke beslissing. De mensen in de ruimte moeten invloed kunnen hebben op het besluit. Een groot verschil met Holacracy, waar het besluit in een rol is gevat. Belangrijk is dat er met voorstellen gewerkt wordt. Kortom, iemand schetst de context en doet een voorstel waarover de groep moet beslissen. Na wat verklarende vragen kan er gestemd worden. Bij het stemmen zijn naast een akkoord nog twee andere reactie mogelijkheden, te weten een zorg of een bezwaar. Zorgen worden wel gedeeld met de groep om ze in het collectief bewustzijn te brengen. Bezwaren worden getoetst in de groep. Als alle bezwaren zijn ingebracht en weggenomen is er een gedeeld en gedragen besluit. Het klinkt misschien langdradig om iedereen zijn bezwaren aan te horen, maar vaak is het behandelen van een bezwaar al genoeg om andere bezwaren weg te nemen of te verkleinen tot zorgen.

En dus!? Is Sociocracy 3.0 een verrijking voor Agile werken?

En dus krijgt Sociocracy 3.0 een volmondige Ja! op de vraag of het een verrijking is voor Agile werken. Het is een hele open, flexibele en krachtige aanpak. Het is heel praktisch met voldoende diepgang. Wij zien Sociocracy 3.0 als een hele waardevolle toepassing voor wendbaar organiseren. Iedereen kan het direct proberen. Voor vele organisatorische uitdagingen is er namelijk een praktisch uitgewerkt patroon. Probeer vooral eens de consent besluitvorming. Je zult zien dat dit zowel versnelling zal brengen als de betrokkenheid van medewerkers zal vergroten.

Ben jij opzoek naar manieren om te starten met zelforganisatie? Of wil je de huidige manier van werken verder ontwikkelen?

Ons hoger doel is organisaties wendbaarder maken en de bevlogenheid van medewerkers vergroten middels zelforganisatie. Wil je eens vrijblijvend op weg geholpen worden? Heb je hulp nodig bij het versnellen en verduurzamen van jouw verandering? Neem dan contact op om een gratis online coachsessie in te plannen.

Maak werk van verandering door de beleving te verhogen. 3 voorbeelden uit onze praktijk.

Maak werk van verandering door de beleving te verhogen

In deze dynamische tijd, met steeds sneller opvolgende technologische ontwikkelingen is continu verbeteren en organisatieverandering het nieuwe normaal geworden. Wij onderscheiden voor de boodschap in deze blog voor het gemak 2 soorten organisatieveranderingen:

  1. Organisatieverandering: Veranderingen primair van de structuur of (werk)processen
  2. Gedragsverandering: Veranderingen primair van de houding en gedag van mensen

We zien vaak dat de eerste soort organisatieveranderingen wel goed lukt: Het veranderen van een proces of het invoeren van een nieuw systeem. Vaak zien we wel dat gedrag zich moet aanpassen als gevolg van een wijziging van een proces of systeem. En dat deze stap ook al lastiger is. Er ontstaan fouten, mensen adopteren het nieuwe proces onvoldoende, mensen snappen niet waarom het anders moet en houden het liever bij het oude bekende.

De 2e soort verandering in organisaties – gedragsverandering – is wat “zachter” of psychologischer van aard. Een organisatie wil bepaald houding en gedrag bij haar mensen ontwikkelen, zoals bijvoorbeeld meer verantwoordelijkheid, klantgerichtheid, integriteit, samenwerking, zelfstandigheid, continu verbeteren of een combinatie van deze gedragsdoelstellingen. Dit soort gedragsveranderingen zijn lastiger door de hogere psychologische factor en de ongrijpbaarheid van houding en gedrag. Wij zien dit soort trajecten met wisselend succes ontvouwen binnen de organisaties waar wij rondlopen.

We zouden een boek kunnen schrijven over allerlei oorzaken van niet succesvolle veranderingen, maar we willen graag met één grote valkuil beginnen, namelijk: overtuigen via de rationele weg. De gedachte dat mensen veranderen via analyses en feiten.

Opmerkingen die wij regelmatig binnen organisaties te horen krijgen:

“Het is een goed idee om deze route in te slaan vanwege de volgende tien (rationele) argumenten.”

Of onze favoriet:

“Waarom ben jij kritisch over scenario B? De Business Case is toch positief!?”

Volgens Kotter en Cohen mislukken veranderingen doordat geprobeerd wordt gedrag te veranderen door één kernmethode die gebaseerd is op analyseren. Zij pleiten in hun boek voor de methode ZIEN, VOELEN, VERANDEREN:

  1. Er wordt een aantrekkelijke of afgunstige situatie getoond om mensen te helpen te zien wat het probleem of de oplossing is.
  2. Deze visualisaties raken mensen dieper dan oppervlakkig denken. Een diepgewortelde reactie wordt opgeroepen, waarbij voorheen blokkerende emoties (=weerstand) verminderd en helpende emoties (veranderbereidheid) versterken.
  3. Deze emotioneel geladen ideeën veranderen gedrag of versterken veranderd gedrag.

Gardner laat overigens op overtuigende wijze zien dat beide methoden (Zien – voelen – veranderen en Analyseren – denken – veranderen) effectieve methoden zijn.

Binnen organisatie werken allerlei verschillende persoonlijkheidstypen (i.e. MBTI-typen, Big 5 personalities, Graves’ drijfveren). Allemaal met verschillende zogenaamde schema’s in hun hoofd en daarmee dus ook met verschillende voorkeuren voor hoe informatie verwerkt wordt. Sommige typen mensen hebben een voorkeur voor de analytische methode. We denken dan aan de meer analytische, cijfermatige beroepen, zoals accountants of actuarissen. Anderen zullen in eerste instantie meer naar hun gevoel luisteren, zoals veel mensen in de zorg. De meeste organisaties bestaan echter uit een grote diversiteit van persoonlijkheidstypen. De twee methoden zullen daarom complementair aan elkaar gebruikt moeten worden om een zo groot mogelijk groep zowel in hoofd als hart te raken.

Wij doen hier absoluut geen oproep om procesanalyses en business cases als geheel over boord te gooien. Maar vraag je af als de dingen even minder soepel lopen in de projecten en veranderingen: Is er voldoende aandacht aan de belevings- en emotionele kant van mensen besteedt? Zijn wij doorgeschoten in analyseren?

Mensen veranderen makkelijker door ervaringen, dus op z’n Cruijffiaans verwoord:

“Je gaat het pas zien als je het doorhebt.” 

Drie voorbeelden uit onze praktijk.

Effectieve veranderingen via het aanspreken van de emotionele kant kan op vele manieren en op vele momenten tijdens een verandering. Van het creëren van het urgentiebesef tot en met het borgen van de doorgevoerde verandering. Die vele opties maakt ons vak leuk en uitdagend. Het vraagt van ons veranderaars om steeds nieuwe werkvormen en interventies te bedenken om aan te sluiten bij de klantsituatie en de bedrijfscultuur.

  1. Verwachtingen helder maken over de intentie – Het Veranderverhaal

Veranderen begint vaak met urgentiebesef creëren. Dit kan op veel manieren gecommuniceerd worden en wij geloven in een sterke combinatie tussen ratio en gevoel gevat in een sterk veranderverhaal. Verhalen gebracht met emotie beklijven een stuk beter dan Powerpoints. Om energie te creëren voor de verandering begeleiden wij de leiders bij het vertellen van hun persoonlijke veranderverhaal.

  1. Het omarmen van een nieuwe manier van werken – Het Ballenspel

Wij zetten Het Ballenspel onder andere in om een gevoel van een zelfsturend team te laten ervaren. Het doel van het spel is om zoveel mogelijk ballen in een bak te krijgen, maar deze ballen moeten door alle teamleden zijn aangeraakt, wat het spel hilarisch en tegelijkertijd complex maakt. Een team zal in iteraties het proces van het verplaatsen van de ballen verbeteren. Zij beleven hoe het is om niet met allerlei plannen en overleggen te starten, maar om gewoon te beginnen met het verplaatsen van de ballen. Dit iteratief werken is veelal te vertalen naar de werkvloer, waar deze methode van werken veel waarde kan opleveren. Iteratief werken dwingt teams namelijk om vroegtijdig op te leveren en kort cyclisch te reflecteren met elkaar en met de klant. Dit is tevens één van de basisprincipes van Scrum.

  1. Doorbreken van negatieve communicatiepatronen – (On)mogelijke Teampuzzel

Om teams in te laten zien welke (helpende en belemmerende) communicatiepatronen in een team zitten vragen we het team om samen een puzzel op te lossen. Ieder teamlid heeft een onderdeel van het antwoord op een vraag en de puzzel kan alleen opgelost worden door effectief met elkaar te communiceren. In 15 minuten gebeurt gegarandeerd een heleboel om van te leren. De dynamiek die in deze stresssituatie gecreëerd wordt, lijkt eigenlijk altijd op de dynamiek die een team dat normaal aan het werk is.

 Simulaties geven heel veel informatie over de werkelijkheid. Door teams in een spel uit te dagen komt gedrag naar voren dat tevens in de praktijk voorkomt. De simulatie brengt hierdoor een veilige sfeer om te leren.

Wij doen hier absoluut geen oproep om procesanalyses en business cases als geheel over boord te gooien. Maar vraag je af als de dingen even minder soepel lopen in de projecten en veranderingen: Is er voldoende aandacht aan de belevings- en emotionele kant van mensen besteedt? Zijn wij doorgeschoten in analyseren?

Wil jij werk maken van organisatie- en gedragsverandering? Het Adviesbureau helpt organisaties te ontwikkelen tot een innovatieve, lerende organisatie. Enthousiast geworden of vragen over onze werkwijze? Heb je een veranderuitdaging waar je wel wat hulp bij kan gebruiken? Neem dan nu contact op en plan een video-consult in.

Deze blog is tot stand gekomen in co-auteurschap door Martin van den Berg en Michael Spierenburg.

Bronnen:

  1. Kotter, J.P. & Cohen, D.S. (2002), The Heart of Change: real-life stories of how people change their organizations, Harvard Business School Press, Boston
  2. Gardner, H. (2004), Changing minds: the art of science of changing our own and other’s minds, Harvard Business School Press, Boston

Hoe draagt een Agile transitie bij aan bevlogen medewerkers?

Agile transitie lessen Het Adviesbureau

Hoe draagt een Agile transitie bij aan bevlogen medewerkers?

3 lessen uit de praktijk

Agile gaat over iteratief werken in zo kort mogelijke feedbackloops, zodat er snel en vaak klantwaarde geleverd kan worden. Dat klinkt eenvoudiger dan het in werkelijkheid is. Zeker in een complexe organisatie. In de Agile transitie van een oude hiërarchische organisatiestructuur naar een platte, open en transparante structuur en cultuur loop je al snel tegen flinke uitdagingen aan. Denk aan:

  • Niet helder hebben wie eigenlijk waarvan is.
  • Niet duidelijk hebben wie de leiding neemt wanneer.
  • Niet helder hebben voor wie dit product gemaakt wordt.

Als Agile coach heb ik de laatste twee jaar bij een grote oranje bank meerdere afdelingen begeleid in hun Agile transitie. In dit artikel vind je geen sluitend antwoord, maar wel drie geleerde lessen. Dit is overigens geen gelimiteerde lijst, want er is nog veel meer te vertellen maar dat bewaar ik voor een volgende blog.

De drie (eerste) lessen zijn:

  1. Het belang van richting geven. Bottom up starts top down!
  2. Balanceren tussen stretch en control. Over Agile leiderschap.
  3. Autonomie of anarchie. Dat bepaal ik zelf wel. We zijn toch Agile!

Les 1. Het belang van richting geven – Bottom up starts top down!

De Agile manier van werken heeft als doel van de bank een continu levende en lerende organisatie te maken. Een organisatie die zich gemakkelijk aanpast, een wendbare organisatie. In wendbare organisaties zijn leiders begeleiders en zij zorgen ervoor dat de continue verandering omarmt wordt door een heldere richting te geven en daarbij experimenten en leren te stimuleren.

Het is een misverstand dat Agile niet gepaard gaat met aansturing of leiderschap en dus ook met het bijhorende volggedrag. Als een complexe organisatie écht snelheid wil blijven maken moeten beslissingen zo laag mogelijk in de organisatie worden belegd. Dat betekent niet dat er geen richting of sturing mag zijn. Zelforganisatie vraagt om heldere kaders en respectvolle aansturing. Wat belangrijk is voor de richting van een complexe organisatie moet van ‘bovenaf’ komen. Bottom up starts top down!

Medewerkers worden Mee-Ondernemers als het duidelijk is waar zij verantwoordelijk voor zijn en dus ook succesvol in kunnen worden. Een bijdrage leveren aan het grotere geheel, daar gaat het voor velen om. Zingeving. Als teams de waardering krijgen voor die krijgen stijgt de energie en wordt betrokkenheid bevlogenheid. Als je niet zeker weet of het werk wat je doet wel belangrijk is, dan zakt de moed je in de schoenen.

Het blijft daarom belangrijk dat er richting wordt gegeven van bovenaf. Juist in Agile of wendbare organisaties. Van de leiders wordt verwacht dat zij een visie hebben die op de lange- en middellange termijn richting geeft aan keuzes die in de organisatie gemaakt moeten worden.

Het gaat daadwerkelijk mis als de kaders ontbreken. Je ziet dan veel dat initiatieven worden gestart zonder duidelijke bijdrage aan het grotere geheel. Wat demotivatie en frustratie van medewerkers tot gevolg heeft. Producten of systemen worden in de lucht gehouden terwijl de functie niet meer past in de huidige tijd. Waarom? Bijvoorbeeld omdat mensen in hun functie vergroeid zijn met deze producten of systemen. Dan is het moeilijk objectief te blijven. In het verleden was het vast een goed idee om deze oplossing te maken, maar als er geen klant of functie meer voor is dan moet iemand kiezen om er mee te stoppen. De objectiviteit en durf mist soms om je eigen rol op te heffen. Wie moeten dat doen? De leiders, maar wel op basis van heldere kaders en transparante informatie. Alleen dan blijft er eerlijkheid en dus positieve energie in de organisatie.

Wat ik overigens wel heb gezien, is dat er kwaliteit geleverd blijft worden en dat mensen hun werk gewoon goed doen, ook wanneer kaders ontbreken. Maar wat wel erg is, het vreet in op de betrokkenheid en het gevoel van zingeving. Het is op de langere termijn heel frustrerend om te werken aan een product dat geen nut meer heeft voor het grotere geheel.

Wat is er nodig om richting en kaders goed neer te zetten?

Bij richting geven hoort verantwoordelijkheid, loslaten en oppakken. Om ruis en frustratie te voorkomen is het belangrijk de dingen expliciet te blijven maken. De volgende bouwstenen helpen hierbij:

  • Purpose: Wat is het bestaansrecht van de organisatie? Begrijpt iedereen dit?
  • Gedeelde doelen: Wat is de ambitie van de organisatie? (Missie, visie, strategie)
  • Rollen en verwachtingen: Wie is waarvan? (op ieder niveau in de organisatie)
  • Spelregels of kaders: Waar moeten we rekening mee houden in ons werk?
  • De overlegstructuur: Wat wordt waar besloten en met welke ritmiek?

Het vergt continu afstemmen en aanpassing om deze bouwstenen goed in te richten. Als Agile Coach ben je continu bezig om de organisatie te ‘alignen’. Challenges als ‘Zijn we de belangrijkste dingen aan het doen op dit moment?’ of ‘Op welke manier draagt dit (nieuwe) initiatief bij aan de doelstellingen van de organisatie?’. Hierdoor blijft de effectiviteit en zingeving hoog. Natuurlijk zijn hier allerlei coördinatie ceremonies voor, als een Marketplace, Portfoliowall sessie en de Scrum Planning and Refinement sessies. Bij ING worden de doelstellingen ieder kwartaal herijkt vanuit hogerhand. Wat voor frustratie zorgt als de koers veel afwijkt van de periode ervoor, want dat betekent dat EPICS (projecten of werk) heroverwogen moet worden. Ook in die zin geldt ‘bottom up starts top down!’

Les 2. Agile leiderschap – balanceren tussen stretch en control

Leidinggeven vraagt om balanceren tussen stretch en control. Beide uitersten heb ik meegemaakt. Leiders die volledig controle willen op alles wat er gedaan wordt en hoe. En het tegenovergestelde, leiders die geen kaders maar volledige vrijheid geven over de inrichting van werk en prioriteiten.

Het is aan de leiders van een organisatie om de way of working te stimuleren door het juiste voorbeeldgedrag te tonen.

Agile leiderschap

Wat betekent Agile leiderschap eigenlijk? Agile leiders creëren de juiste omgeving voor teams om zelf-organiserend te zijn. In deze omgeving werken teams goed samen, willen van elkaar leren, ze zijn gericht op snel feedback krijgen en hoge kwaliteit leveren. Een Agile leider is geen micromanager, maar laat houdt wel een duidelijke vinger aan de pols. Dit doet de leider door structuur te bieden en richting te geven op de midden en lange termijn. Er is een bewuste focus op de cultuur, eigenaarschap, feedback en een open en lerende instelling. Agile leiders inspireren en motiveren, mede door ook zichzelf zichtbaar te blijven ontwikkelen. Agile leiders zijn vaak coachende leiders en voor velen betekent dit dat een overgang gemaakt moet worden van ‘baas’ naar ‘dienend leider’.

Wat is er nodig voor Agile leiders

Om een Agile transitie op gang te krijgen zijn zeker structuur, kaders en rollen nodig. Een belangrijke uitnodiging daarbij aan iedereen is, ‘nothing is set in stone’. Oftewel, bij het bedenken van structuur en kaders moet je ervan uitgaan dat dit onderhevig is aan verandering en dus afstemming vraagt. Juist hier zit de sleutel voor Agile leiders. Zorgen dat de organisatie met een open vizier blijft afstemmen en verschillen ziet als brandstof voor verandering.

Hiernaast is nog iets van belang, namelijk de manier van omgaan met elkaar. Hoe reageren we op elkaar als er geëscaleerd wordt? Wat doen we wanneer iemand langzamer is dan verwacht? Wat gebeurt er als je een fout hebt gemaakt? Zonder de juiste instelling (c.q. mindset) zijn deze inrichtingsprincipes helemaal niets waard. Om de juiste instelling te ontwikkelen kan het volgende gedaan worden:

  • Coachend leiderschap: train alle leiders in coachend leiderschap en teamcoaching
  • Waarden en gedrag: definieer met elkaar de waarden en het bijbehorende gedrag
  • Coaches: vraag hulp van coaches die de organisatie door de verandering begeleiden

De organisatie wendbaar ingericht

Wendbare organisaties reguleren zichzelf en passen zichzelf aan. Om die aanpassingen zo effectief mogelijk te laten verlopen moet eigenaarschap en beslissingsbevoegdheid zo laag mogelijk in de organisatie liggen. Blokkades en nieuwe voorstellen zullen zo snel mogelijk, dus in de kortst mogelijke tijdsbestek, bij de juiste persoon of meeting terecht moeten komen. Wij noemen dit het kortste bijstuurmoment. Hoe kan de organisatie zich zo inrichten dat de Plan-Do-Check-Learn-Act cyclus zo kort mogelijk is? Dit vraagt om uitproberen, maar er zijn een aantal goed werkende inrichtingsprincipes:

  • Speel kort op de bal: Richt een overlegstructuur in waarin de stuurinformatie of via ‘escalatie routes’ zo snel mogelijk uitgewisseld wordt tussen de juiste personen om de strategische richting vast te houden. In Lean wordt dit het catchball process
  • Goede prestatiedialoog: zorg dat er een goed en open gesprek is hoe de realisatie van strategische plannen. Een goed gebruik is de Obeya (Zie kader), waarin alle stuurinformatie beschikbaar is voor iedereen om samen besluiten te nemen.
  • Ruimte voor verbetering: om te blijven groeien moet er tijd gemaakt worden voor reflectie. Zowel voor samenwerken als de manier van werken.
  • Stel vragen: Leiders zijn vragenstellers. Het lerende vermogen van de organisatie is het vliegwiel en niet het oplossingsvermogen van de leiders.
  • Maak verantwoordelijkheden duidelijk: Als je ervan bent, dan moet je er van zijn. Neem je verantwoordelijkheid en spreek de ander aan.

Voor sommige leiders komt Agile leiderschap natuurlijk, maar ook de natuurtalenten hebben hun verkeerde neiging als dingen dreigen mis te gaan. De balans tussen stretch en control is vaak een dunne lijn. En het is helemaal niet erg om hier overheen te gaan als leider, maar gebruik dit moment dan om samen te leren. Een mooi voorbeeld is hoe een tribe lead waarmee ik werkte de feedback kreeg teveel op de controle te zitten. Dit werd gebruikt om intervisie momenten te organiseren met iedereen die daar een rol in wou vervullen. Een open uitnodiging tot feedback en leren. Het gesprek ging over loslaten en oppakken, het afstemmen van verwachtingen en het beter informeren van elkaar op stressmomenten. Als begeleider van deze sessies heb ik gezien hoe grote verschillen overbrugt kunnen worden. De kwetsbaarheid van de leider heeft de hele tribe sterker gemaakt. De sfeer is veilig en in de toekomst is feedback geven nog gemakkelijker.

Les 3. Autonomie in spagaat. Dat bepaal ik zelf wel. We zijn toch Agile!

Loslaten betekent ook oppakken! Ik gebruik wel vaker one-liners en daar mag je van alles van vinden, maar ik geloof in de kern van waarheid die in oneliners zit. Dus… als loslaten ook oppakken betekent, dan betekent Agile geen vrijbrief voor anarchie en ook geen open brief voor geklaag.

De waarde van een goede Agile Coach zit hem voor mij in zorgen dat de autonomie bij de teams blijft, zodat zij snelheid kunnen maken en effectief kunnen zijn. Wat ik heb gemerkt is dat autonomie wordt verward met anarchie. Ineens mag niemand meer richting geven of bepalen wat een team moet gaan doen. ‘Dat bepaal ik zelf wel! We zijn toch Agile!’ heb ik vaak gehoord. En ook de schuld geven aan het omringende systeem komt maar al te vaak voor. ‘de baas vraagt…’ of ‘Zij zeggen…’. De assertievelingen nemen Agile en zelfsturing als vrijbrief om te doen wat zij zelf willen. De slachtoffers geven alles en iedereen de schuld van waarom het bij hen niet lukt.

De waarde van een coach zit ook bij de samenwerking tussen de Agile coach en de leiders van de organisatie. Een cruciale factor is voor succes. Leiders en coaches werken iteratief samen om de Agile transitie effectief vorm te geven. Elkaar begrijpen en versterken plus een persoonlijke klik is essentieel. Anders groeit de weerstand en volgt eerder teruggang dan vooruitgang.

Wat kan jouw Agile Coach doen?

Uiteraard is het van groot belang om duidelijk te zijn over wat Agile wel en niet is. En wat verwacht wordt van teams en rollen, zoals de Product Owner. Door terug te gaan naar de principes van Agile en de afgesproken Way of Working kan de Agile coach duidelijk maken wat er van mensen wordt verwacht. Uiteindelijk is Agile voor veel bedrijven een verandering van de cultuur en bijbehorend gedrag. Het is een transformatie van het oude naar het nieuwe. Bij gedragsverandering moeten hardnekkige olifantenpaadjes worden doorbroken. Het hielp mij om terug te kunnen vallen op de Agile Way of Working en The Orange Code (de gedragscode van de organisatie). Door elkaar te herinneren aan hoe de toekomst er uit moeten zien kan gereflecteerd worden op het huidige gedrag.

Wat goed werkt is in kleine stapjes veranderen, want bij grote stappen is er veel meer onduidelijk en dus onzeker. Door bewust kleine stappen te zetten en steeds te reflecteren of je dichter bij jouw gewenste situatie bent gekomen, wordt veranderen ineens makkelijker. Zo worden ogenschijnlijk grote problemen kleiner en kleine problemen zijn makkelijker op te lossen. Dit vergroot het eigenaarschap en lerende vermogen van de mensen en organisatie.

Samenvattend. Activeer jouw organisatie en creëer bevlogen Mee-Ondernemers

Het creëren van een wendbare organisatie is geen project. In de beginfase kan en moet heel wat aangepakt worden, zowel in de boven- als onderstroom van de organisatie. In dit artikel beschreef ik drie lessen uit de praktijk.

  1. Neem richting geven serieus en zet de kaders goed neer.
  2. Hecht belang aan het kortste bijstuurmoment en toon servant leadership.
  3. Iedereen neemt zijn/haar eigen verantwoordelijkheid.

Als je een Agile transitie wilt starten of verder uit wilt bouwen is het natuurlijk belangrijk om een goede agile coach in de hand te nemen. Op mijn LinkedIn pagina vind je een aantal positieve reflecties op mijn coaching (bij ING). Wil je meer weten over Agile transities en hoe Het Adviesbureau jouw organisatie kan helpen? Kijk dan eens hier. In een volgende blog licht ik weer een aantal lessen toe. Als je wilt reageren dan hoor ik dat graag via martin@hetadviesbureau.com Dank voor het lezen.

Het Adviesbureau verandert slogan, creëert werkgeluk wordt MAKE CHANGE WORK

Logo Het Adviesbureau

Maak werk van veranderen, verander werk!

Jij en ik veranderen continu. Onbewust en bewust. Niet alleen omdat de wereld om ons heen verandert. We leren nieuwe dingen. We hebben nieuwe ervaringen. We veranderen. We ontwikkelen ons.

‘Creëert werkgeluk’ was de afgelopen jaren onze slogan en de belofte aan onze klanten. Het activeren van organisaties en het creëren van meer betrokkenheid en bevlogenheid in organisaties. We deden onderzoek naar werkgeluk in relatie met wendbaar organiseren.

Wij merken nu dat werkgeluk niet meer de juiste lading dekt. Van klanten krijgen wij terug dat wij veranderen makkelijker maken. Zij vertellen ons dat we hen op de juiste manier prikkelen om nieuwe dingen uit te proberen. Hen uitdagen om van gebaande paden af te stappen om effectievere en nieuwe wegen te vinden. We benoemen hierin dat wat normaal onbesproken blijft. ­Deze feedback van klanten is natuurlijk fantastisch en daar hebben wij onze slogan op aangepast: make change work!

We challenge the status quo

We coach you and your team

We guide transformations

We make change work

We change work

Ons hoger doel blijft het activeren van organisaties met bevlogen medewerkers en loyale klanten. Maar dit doen wij niet alleen meer in de rol van Lean of Agile coach. Voor klanten zijn wij brandstof van verandering, omdat wij veranderingen begeleiden in organisatiesysteem én gedrag (boven- en onderstroom). Hierdoor beklijft de verandering daadwerkelijk. “Hee, nu lukt het ineens wel!”, zeggen klanten of “Juist door samen met ons het eigenaarschap te pakken voor de verandering en voorbeeldgedrag te laten zien, maken ze impact”.

Deze brandstof voor verandering realiseren wij met ons sprankelende HA-team van ervaren veranderaars. Wij gebruiken onze expertise van:

De komende maanden zullen we meer van ons laten horen rondom het thema ‘make change work’. Als eerste stap hebben we de afgelopen Corona weken gebruikt om de website af te maken! Wij horen graag wat jij er van vindt. De tweede stap is een initiatief rondom verandering van werk. www.makechangework.nl is een inspiratieplatform voor alles wat met verandering en werk te maken heeft.

Wil je ook in deze tijd jouw bedrijf of afdeling beter neerzetten voor een mooie toekomst? Denk aan ons bij het versoepelen van complexe veranderingen. Is jouw organisatie toe aan die grote verandering? Kan dat ene veranderproject wel een versnelling gebruiken? Neem dan eens contact op voor een goed gesprek.

Agile besluitvorming en presteren zonder manager. Hoe werkt dat?

Agile Besluitvorming Het Adviesbureau

Soms komen er invloedrijke bewegingen voorbij, vernieuwingen zo lijken het. De laatste tijd dienen deze vernieuwingen, zoals de agile werkwijze, zich in een steeds hoger tempo aan en zetten ze organisaties in beweging. Neem bijvoorbeeld het besluitvormingsproces, dit wordt bij veel organisaties vernieuwend ingericht omdat we steeds beter doorkrijgen dat de levensvatbaarheid van organisaties sterk afhangt van de wendbaarheid ervan. Ook de teams binnen organisaties gaan steeds meer agile werken, waardoor managers steeds minder nodig zijn bij besluitvormingsprocessen. Dit omdat de teams steeds meer ruimte krijgen om zelf af te stemmen met de klant en zijn wensen. Maar ook autonomie heeft kaders en roept vragen op. Want wat komt er allemaal bij kijken om als team agile en autonoom te werken? En hoe presteren en komen ze tot besluiten zonder directieve managers? En hoe spreek je teamleden elkaar aan op ineffectief gedrag als er geen manager meer is? Deze vragen laten zien dat ook autonome teams de spanning tussen vrijheid en verantwoordelijkheid voelen. De focus is dan wel minder gericht op individuele beoordeling en meer gericht op teamprestaties, een teamprestatie klinkt nog altijd gemakkelijker dan het is… Genoeg redenen om deze blog aan agile teamprestaties te wijden!

 Mooi autonomie, maar hoe kom je tot presteren als er zoveel vrijheid is?

Een agile en zelfsturend team kan optimaal autonoom presteren, mits het aan een aantal belangrijke voorwaarden voldoet. Allereerst is het hebben van een helder doel noodzakelijk. Vraag jezelf hierbij af: ‘Wat is het bestaansrecht van mijn team?’ en ‘Waar is mijn team van?’. Inzicht in de ‘purpose’ en doelstelling van jouw team geeft belangrijke eerste kaders waarbinnen autonomie geldt. Je kunt het vergelijken met basketbal, met spelregels en het speelveld. Wendbare (agile) organisaties kenmerken zich door verwachtingen helder uit te spreken en door regelmatig op de gezette kaders te reflecteren. Wanneer de kaders staan is het aan de teams om eigenaarschap te nemen en te doen wat voor de organisatie op dat moment belangrijk is. Teams kunnen dan, mits het fundament van doelstellingen en kaders goed staat, tot grootse prestaties komen!

Het fundament van een Agile en zelfsturend team bestaat onder andere uit:

  • Duidelijke purpose, richting en kaders vanuit het leiderschap.
  • Heldere doelen en taken welke door het hele team gedragen worden.
  • Duidelijke rollen, verwachtingen en afspraken over hoe het team met elkaar wil samenwerken. In eerste instantie binnen het team, waarna dit naar de stakeholders uitgebreid kan worden.
  • Operationele afspraken over de benodigde acties om de doelstellingen te behalen, zoals het hebben van waardevolle meetings en het bijhouden en monitoren van dashboards.

Ben je benieuwd naar de staat van de fundamenten van jouw team, zoals de ritmiek, workloadmanagement en andere facetten van teamdynamiek? Wil je zelf aandacht geven aan de ontwikkeling van jouw team? Check dan TeamGrow, de online teamassessment voor teamontwikkeling!

Vernieuwing en verbetering ontstaan niet in isolatie

Dit klinkt misschien logisch als je dit zo leest, maar in de praktijk zien wij dat teams vaak vanuit hun domein of ‘eilandje’ werken. Wanneer een team Agile en zelfsturend wil werken zal het de verantwoordelijkheid moeten nemen om de verbinding binnen de organisatie op te zoeken. Deze afstemming is nodig om als organisatie goed te functioneren, de juiste prioriteiten te stellen en hierdoor zoveel mogelijk waarde te creëren. Teamleden in zelfsturende teams zullen dus met hun omgeving de interactie en afstemming opzoeken,  maar ook met elkaar heldere afspraken moeten maken. Wanneer een team de afspraken scherp heeft, zoals de bepaling van het gezamenlijk doel en wijze van samenwerking (i.e. teamafspraken, teamwaarden), gebeuren er twee dingen waar teams van groeien:

  • Teamleden gaan hun energie inzetten om het doel te realiseren
  • Teamleden gaan elkaar aanspreken op inzet, (in)effectiviteit en afspraken

Twee mooie stappen in het proces, want het is nodig om met elkaar te discussiëren over het doel (het ‘wat’) en de werkwijze (het ‘hoe’). Over het ‘hoe’ verschillen de teamleden waarschijnlijk van mening en dit is gezond mits het team de verschillen om weet te zetten in gerichte en werkbare besluiten en acties.

Spanningen als brandstof voor besluitvorming

Als het fundament staat en het team begint te presteren, komt er een moment dat er spanningen ontstaan over verschil in verwachtingen omtrent prioritering of teamprestaties. Vanuit de stakeholders, maar ook tussen teamleden kunnen hierover spanningen ontstaan. Het team komt dan in een belangrijke fase waarin beslissingen genomen moeten worden, want dit brengt helderheid en rust. Spanningen worden op deze manier gezien als brandstof. Brandstof om verschil van inzicht te overbruggen en te gebruiken om verder te groeien. Maar hoe neemt het autonome team beslissingen? Er zijn veel manieren, zo kunnen kleinere besluiten bijvoorbeeld al opgelost worden met een korte stemronde. En het stellen van prioriteiten kan middels de effectieve methode ‘dot-voting’. De belangrijkste voorwaarde voor succesvolle besluitvorming is altijd vertrouwen. Vertrouwen binnen een team dat echt gelooft in de collectieve kracht en respect heeft voor ieders inbreng.

Maar nu het grotere werk. Hoe neemt een zelfsturend team grotere en meer impactvolle beslissingen? Hier begint het met het hebben van volle aandacht voor wat de ander te zeggen heeft en volledige overtuiging in de kracht van het collectief. Vervolgens is het belangrijk om niet uit te gaan van consensus, maar van consent. Consent betekent; geen bezwaren en risico’s voor het team kunnen identificeren, zodat je eigenlijk geen goede reden hebt om het niet te doen. Dit wil niet zeggen dat je het er niet mee eens kan zijn, maar enkel dat het voorstel werkbaar of ‘goed genoeg’ is. In het nemen van werkbare besluiten zit een essentieel verschil ten opzichte van het zoeken naar de ideale oplossing, namelijk het verschil tussen voortgang en stagnatie. Ironisch gezien stagneren we juist bij onze zoektocht (en vele langdurige overleggen) naar de ideale oplossing, terwijl het werkbare besluit sneller en effectiever is: vooruitgang dus! 

Een mooi voorbeeld van een techniek om besluitvorming snel en effectief te laten verlopen, zijn de stappen de integratieve besluitvorming. Hierbij wordt ervan uitgegaan dat spanningen (weerstand & geladen energie) als brandstof voor het team kunnen gelden. Het werkt als volgt:

  1. De eigenaar van het agendapunt licht de spanning toe en doet een voorstel om die weg te nemen of te verminderen. Geen vragen of reacties.
  2. Iedereen kan de eigenaar vragen ter verheldering stellen over het voorstel. Alleen de eigenaar geeft antwoord, waarbij ‘weet ik niet’ of ‘dat maakt geen deel uit van mijn voorstel’ ook geldige antwoorden zijn. Geen reacties of dialoog.
  3. Ronde waarin iedereen, behalve de eigenaar om de beurt een korte reactie geeft op het voorstel. Geen discussie of reacties op elkaar.
  4. De eigenaar kan naar aanleiding van vragen, reacties of voortschrijdend inzicht wijzigingen doen in het voorstel, of een laatste verduidelijking geven. Geen discussie.
  5. De facilitator vraagt iedereen, inclusief de eigenaar, om de beurt of ze ‘bezwaar’ of ‘geen bezwaar’ hebben op het voorstel. Bezwaren worden genoteerd en zo nodig door de Facilitator getest op hun geldigheid. Geen discussie. Wanneer er geen bezwaren zijn, is het voorstel aangenomen.

Het doel van de integratie is om bezwaren één voor één te integreren in een werkbaar voorstel. Het initiatief ligt bij de eigenaar en degene(n) met een bezwaar. Zodra de Facilitator denkt dat het voorstel werkbaar zou kunnen zijn, volgt een nieuwe bezwarenronde, net zo lang tot er geen bezwaren meer zijn en voorstel aangenomen is en dan is er consent.

Naast integratieve besluitvorming zijn er vele andere manieren om groepsbesluiten te nemen. De inzichten van Holacracy en Sociocracy 3.0 hebben ons veel houvast gegeven om teams te begeleiden in het proces omtrent groepsbesluitvorming. Beide methoden of filosofieën hebben een sterke basis in systeemdenken. In de kern wordt gewerkt met spanningen welke de teamleden ervaren tussen de situatie waar ze zich nu in bevinden (IST) en de gewenste situatie (SOLL). De spanningen kunnen niet behaalde doelen adresseren, of kunnen gaan over de omgang en samenwerking. Spanningen kunnen worden omgezet in actie wanneer mensen op een volwassen manier eigenaarschap nemen over deze spanning. Dat betekent dat de spanning bespreekbaar wordt gemaakt en dat er een voorstel ter verbetering komt. Dit vraagt persoonlijk leiderschap waarbij het heel belangrijk is dat jij als persoon goed inschat of jouw bijdrage aan de groep functioneel is. Dat betekent dat je jezelf continu het volgende afvraagt:

Is my behavior at the moment the greatest contribution to the effectiveness of this collaboration?

Niet effectief gedrag kan bijvoorbeeld bestaan uit het niet uitspreken, anderen onderbreken, ongegronde bezwaren opwerpen en afspraken niet nakomen. Wanneer deze obstakels door elk teamlid worden overwonnen kan het team doorgroeien naar een zelfsturend high performing team. En dat is de moeite waard! Zeker wanneer teamleden zo op elkaar zijn ingespeeld dat ze iedere uitdaging effectief, efficiënt en met plezier kunnen tackelen.

Wat is de eerstvolgende actie?

Met veel nieuwe inzichten over de voorwaarden voor autonome teamprestaties op zak kun je natuurlijk zelf aan de slag binnen jouw team. Let eens op de manier van besluitvorming binnen jouw team. Werk met integratieve besluitvorming aan veiligheid, vertrouwen, respect en vooruitgang. Dit zijn belangrijke ingrediënten voor teamontwikkeling.

Ben je benieuwd naar wat Het Adviesbureau voor jouw team kan betekenen?

Training Teamcoach Agile en zelfsturing.

De training die jouw team verder helpt in de reis naar zelfsturing. Na de training ben je in staat om teams in te laten zien welk gedrag hen in de weg zit en effectief te interveniëren. Je kunt als coachend leider namelijk echt het verschil maken. Ontdek jouw impact!

Online teamassessment ‘TeamGrow’.

Probeer TeamGrow eens gratis uit om de teamdynamiek snel en volledig in kaart te brengen, waarbij frisse teamoefeningen jouw team snel naar een hoger niveau stuwen.

Wil je meer weten over effectief besluiten nemen in teams en teamontwikkeling. Neem dan gerust eens contact op.

Wil de millennial wel Agile werken?

Agile werken thuis

Wil de millennial wel Agile werken? De Millennial, vertroeteld door de ouders en een generatie apart op de werkvloer. ‘Zij’ hebben andere wensen en behoeften op werkgebied en vragen een andere manier van samenwerking op de werkvloer. Agile werken wordt anno 2018 breed omarmd, maar hoe goed sluit deze manier van werken aan bij de Millennial? Daar ben ik, als werkende Millennial in een agile omgeving, absoluut benieuwd naar.

Laat ik klein beginnen. Toen ik een tijd terug bij Het Adviesbureau ging praten, met het oog op een nieuwe baan (ja ik hoor u denken ‘Al dat jobhoppen toch!’ – ook dat hoort bij de Millennial) waren vrijheid en flexibiliteit belangrijke gespreksonderwerpen. Vrijheid in de manier waarop ik werk. Flexibiliteit in mijn werktijden en nog belangrijker: werkplek. Uit onderzoek blijkt dat ik niet de enige Millennial ben die waarde hecht aan vrijheid en flexibiliteit. Zo blijkt uit onderzoek dat flexibiliteit van werkgevers een belangrijke sleutel tot loyaliteit en werkgeluk is onder Millennials (Deloitte, 2017; Newman, 2010). En ja, dat is wat waard in een tijd waarin jobhopgedrag eerder regel dan uitzondering is. Dit wekte mijn interesse. Vanuit Het Adviesbureau begeleiden wij organisaties in het omarmen en implementeren van het agile gedachtengoed. In dit gedachtengoed is onder andere het hebben van face-to-face contact van groot belang. Hoe strookt dit met de behoefte van de Millennial om te kunnen werken waar en wanneer hij dat wil?

Deze vraag stelde ik in een telefonisch interview aan Arie van Bennekum, co-auteur van het Agile Manifesto. Zijn overtuiging was helder: ‘Om een doel te bereiken dien je commitment te hebben van elkaar. Je bereikt resultaten niet alleen, dit doe je met elkaar. Als team. In cohesie werken is hierin essentieel, je moet elkaar kennen om goed resultaat neer te zetten. Hierin is face-2-face communicatie van groot belang. Plan de momenten die je bij elkaar bent en zorg dat dit vaker wel is, dan niet. Gebruik eventueel digitale tools om face-2-face contact te bewerkstelligen, al is het dan via een scherm. Echter moet je niet onderschatten wat het effect is van samen aan tafel een kop koffie met elkaar drinken. Echt werk is altijd teamverband.’, aldus Arie van Bennekum.

Juist dat samenwerken in teamverband trekt mijn aandacht. Laat dit nou net een punt zijn waar Millennials ook veel waarde aan hechten. Uit onderzoek is gebleken dat Millennials liever samen aan een resultaat werken (o.a. doordat teamsport zeer populair was in de Millennial’s jeugd), dan alleen. Zij zijn hierdoor gewend aan samenwerken, met name wanneer de purpose en de doelen van het team waarin zij zich bevinden helder en gedragen zijn (Spiegal, 2011).

Die purpose blijkt essentieel voor de Millennial (Deal & Levenson, 2016, Newman, 2010; Spiegal, 2011). Dit is echter niet verrassend. Professor Emiliana R. Simon-Thomas legt in de EdX course ‘Happiness at Work’ uit dat werkgeluk (ongeacht generatie) wordt bepaald door 4 factoren, waarvan purpose de eerste is. Ideaal dus dat in agile organisaties het werken vanuit de purpose, namelijk ‘waarom bestaan we’ en ‘wat hebben wij onze klant te bieden?’ het startpunt is.

Tot slot blijken Millennials veel waarde te hechten aan continu leren en ontwikkelen door on-the-job coaching. Dit omdat zij zijn opgevoed met continu coaching en feedback van ouders en docenten en verwachten dat dit ook op de werkvloer het geval is (Deal & Levenson, 2016; Spiegal, 2011). In ‘ouderwetse’ organisatieculturen komen Millennials met deze verwachting echter van een koude kermis thuis. Projecten duren lang en coaching komt met een beetje geluk twee keer per jaar voor tijdens het evaluatiegesprek. Agile werken daarentegen heeft als 1 van de 12 principes dat het team en individu op reguliere basis (in meerdere Agile methoden gebeurt dit tijdens de retrospectives) reflecteert op zijn ontwikkeling. Als dat de Millennial niet als muziek in de oren klinkt…

Gebaseerd op inzichten van professionals en eigen ervaring, durf ik met overtuiging te stellen dat agile werken aansluit bij de behoeften van de Millennial. Mijn advies aan werkgevers is dan ook: besteedt wat minder tijd aan het uitdiepen van het verlangen naar flexibel werken en besteed aandacht aan het bevredigen van behoeften als een heldere purpose, goede samenwerking en coaching. Want, zo stel ik mij voor: als werken met elkaar in een team op werk een feestje is, waarom zou je dan nog ergens anders willen werken?

Eens in gesprek over hoe jij de millenials in jouw bedrijf gemotiveerd krijgt? Neem dan eens contact op.

Start chat
Kunnen wij je helpen?
Hoi,

Stel je vraag direct via WhatsApp!
Powered by