Zelfsturing als middel

Zelfsturing; 5 aandachtspunten voor een succesvolle start met je team

 

Als Het Adviesbureau zijn we met diverse teams bezig met zelfsturing. Vanuit deze ervaringen willen we in deze blog je meer vertellen over onze ervaringen en lessen.

Onderstaand, de belangrijkste vijf aandachtspunten.

1. Maak expliciet wat je bedoeld met zelfsturing

“Zelf ~sturing bestaat helemaal niet” Deze uitspraak was een van de eerste dingen die Kees Pater, koekjesinnovator, ons vertelde over zijn ervaringen met het implementeren van zelfsturing in zijn organisatie. Dat zelfsturing niet bestaat in Kees zijn optiek, is omdat er een richting moet zijn en dat een leidinggevende daar wel degelijk ook een belangrijke rol in heeft. Ofwel, in Kees zijn eigen woorden: “als iedereen gaat sturen gaan we alle kanten op.”

Dit lijkt een open deur en toch blijkt in de praktijk dat de betekenis van zelfsturing een verschillende lading heeft voor velen. Wanneer het onvoldoende geladen is in een organisatie kan dit zelfs een averechtse werking hebben. Medewerkers hebben bepaalde verwachtingen bij zelfsturing en kunnen dus teleurgesteld zijn als het in de praktijk anders blijkt. Kortom, het is essentieel om als organisatie een definitie van zelfsturing te hebben.

2. Doelen achter zelfsturing

Maak expliciet waarom je als organisatie met zelfsturing aan de slag wil. Zelfsturing moet niet het doel zijn, maar een middel. De vraag is dan: welk doel wil je met dit middel bereiken?

Bijvoorbeeld:

“we willen sneller en beter onze klanten kunnen bedienen”

“we willen zelfredzame patiënten faciliteren” (Buurtzorg)

“we willen sneller en beter innoveren”

Deze doelen heb je nodig om helder te maken waarom je gelooft dat zelfsturing het middel daartoe is. Zodra de doelen ontbreken wordt zelfsturing een doel op zich en dat is niet wenselijk. Een veranderverhaal helpt een organisatie om helder te maken waarom aan deze reis wordt begonnen en wat de uiteindelijke bestemming zou moeten zijn. (waarom, wat, waartoe, hoe en wie)

Vragen die hierbij helpen zijn:

  • Voor welke thema’s waar we nu tegenaan lopen is zelfsturing een oplossing?
  • Op welke vlakken willen we dat zelfsturing in teams van toepassing is (kaders) bijvoorbeeld (financieel, planning logistiek)

Het veranderverhaal dient regelmatig gecommuniceerd te worden door de top. Daarmee zeggen we dus ook dat het commitment van de top om zelfsturing in te voeren essentieel is. In organisaties waar dit niet het geval is, hebben we gezien dat zelfsturing moeizaam en traag op gang kwam.

3. Kaders, randvoorwaarden

Naast bovengenoemde voorbeelden van kaders is het belangrijk om helder te hebben binnen welke bandbreedte een team kan opereren. Denk bijvoorbeeld aan beslissingsbevoegdheid, het overnemen van managementtaken en taken van stafafdelingen (zelf elkaar beoordelen). Nadat de kaders zijn bepaald, is de vervolgstap voor het team om met elkaar te bespreken wat ze nodig hebben om als zelfsturend team te opereren. Dus als besloten wordt dat het team budgetverantwoordelijk is, wat zijn dan de randvoorwaarden om deze rol te vervullen? Of als we besluiten dat we taken van HR overnemen, zoals het aannemen van mensen en het onderling beoordelen van elkaars prestaties, wat hebben we dan nodig?

Het is belangrijk om kaders en randvoorwaarden te bespreken, omdat dit ook invloed heeft op het bepalen van rollen en taken.

4. Rollen en taken

De basis voor het inrichten van een zelfsturend team stoelt op een duidelijke verdeling van rollen en taken én hoe men met elkaar wil samenwerken. Daarbij is het van belang om zo optimaal mogelijk gebruik te maken van ieders kwaliteiten. Om te kunnen starten met het bepalen van de rollen en taken, is het van belang dat het team helder heeft welk(e) gezamenlijk doel(en) ze te realiseren hebben (zie ook punt 2). Pas als helder is welke resultaten geleverd moeten worden, kan er gekeken worden welke rollen en taken er nodig zijn om de doelen te realiseren. De inrichting van de ondersteunende diensten en hun rol in dit traject dient ook te worden onderzocht.

5. De rol van stuurinformatie

Om als team goed te kunnen starten is het belangrijk om in een vroeg stadium stuurinformatie scherp te hebben. Oftewel, hoe weten we of we onze doelen bereiken en zo niet, hoe kunnen we bijsturen? Door transparant te zijn over de prestaties en resultaten van het team, wordt inzichtelijk welke manier van werken tot de beste resultaten leidt. Deze stuurinformatie stelt teams in staat om beslissingen te nemen en als team te blijven leren. Uiteraard ben je er dan nog niet, maar als je aan deze 5 stappen bent begonnen heb je al een mooie basis neergezet om mee op reis te gaan. Lees in onze vervolgblogs over de vervolgstappen.

Bronnen:

M. Kuhlman & M. van Ooijen: ” Zelfsturing in de zorg is geen doel maar middel”

Pater, Kees (2017)