duurzame betrokkenheid

Duurzaamheid

Kritische succesfactoren voor het worden van een duurzame organisatie

Weinig bedrijven zijn geboren met een heel sterk commitment op duurzaamheid. Om dat te ontwikkelen hebben bedrijven leiderschapscommitment nodig, de mogelijkheid om zich te verbinden met stakeholders in de keten, breed gedragen medewerkers betrokkenheid en mechanismen om duurzame principes uit te voeren en te borgen. Dat dit veel oplevert, toont de recente studie van Professor Robert Eccles (Harvard business school) aan. Uit zijn onderzoek blijkt dat zeer duurzame bedrijven significant beter presteren (4,8%) dan de concurrent gemeten in beursprestaties (rendement op activa en eigen vermogen).

Deze resultaten, plus de druk vanuit stakeholders zoals investeerders, medewerkers en ngo’s onderstrepen duidelijk het belang van het zijn/ of toegroeien naar een duurzame organisatie. In het onderzoek van Eccles, Miller Perkins en Serafeim staat beschreven wat duurzame bedrijven onderscheidt van de traditionele. Centraal staan twee vragen:

Hoe creëert een duurzaam bedrijf de condities en randvoorwaarden die duurzaamheid verankeren in de organisatiestrategie en operatie? Wat zijn de specifieke  ingrediënten van duurzame bedrijven waarin ze zich onderscheiden van traditionele bedrijven?

Eccles heeft een identiteit en cultuurmodel ontwikkeld, bestaande uit twee fases, dat richting biedt in het worden van een duurzame organisatie. Fase 1 omvat het herpositioneren van de organisatie identiteit door leiderschapscommitment en extern commitment. Fase 2 gaat over het verankeren van de organisatie identiteit door middel van medewerkersbetrokkenheid en uitvoeren van executiemechanismen.

Daarbij gaat Eccles er vanuit dat er een aantal elementen zijn in de organisatiecultuur die het makkelijker maken voor organisaties om duurzaam te opereren. Het gaat om de volgende cultuurelementen:

  • veranderbereidheid
  • een commitment voor innovatie
  • hoge mate van onderling vertrouwen

Kortom medewerkers in duurzame organisaties hebben een hoge mate van vertrouwen in elkaar, wat hen in staat stelt om de nodige risico’s te nemen om te innoveren en hun gedrag zodanig aan te passen dat duurzaamheid wordt ondersteund. Als bedrijven een sterke cultuur hebben gebaseerd op innovatie en vertrouwen (dit is vaak zeldzaam bij de meeste organisaties) dan versterken deze kenmerken zich alleen maar over de tijd. In tegenstelling tot de grote meerderheid van de traditionele bedrijven zijn duurzame bedrijven bereid en in staat om deel te nemen aan voortdurende verandering die vereist is, omdat maatschappelijke verwachtingen veranderen. Deze organisaties creëren nieuwe processen, producten en business modellen die de prestaties op milieu, bestuur en sociale indicatoren verbeteren. Deze elementen verbeteren de financiële resultaten door kostbesparingen, nieuwe inkomsten, versterking van het merk en beter risico management.

Fase 1.Herpositionering van de organisatie identiteit door leiderschapscommitment en externe betrokkenheid

Leiderschapscommitment van de top is cruciaal in het verkrijgen van effectief extern commitment.

Uit het onderzoek van Eccles is gebleken dat leiders van duurzame organisaties zich onderscheiden van traditionele bedrijven op diverse manieren:

Leiders van duurzame organisaties hebben een lange termijn perspectief wanneer er besluiten gemaakt moeten worden.

Ze zijn bereid om meer (gecalculeerd) risico te nemen dan traditionele bedrijven in het nastreven van duurzaamheid.Tot slot hebben deze organisaties meer kennis over duurzaamheid en hebben ze een heldere business case voor het realiseren van duurzame doelen.

Externe betrokkenheid

Duurzame bedrijven leren van de buitenwereld. Medewerkers worden gestimuleerd om kennis van bronnen buiten het bedrijf te halen. Een voorbeeld hiervan is Toyota. Toyota stimuleert medewerkers om te werken met externe peer groups .

Om een ​​innovatiecultuur te bouwen moeten we tunnelvisies en kortzichtigheid vermijden om zo continu te leren.”

(Bruce Bremer, voormalig manager facilitair engineering, Toyota Engineering & Manufacturing )

Duurzame organisaties gaan zelfs een stap verder door samen te werken met andere organisaties en zelfs concurrenten om zo hun doelen verder te brengen. Een van de sterkste verschillen tussen duurzame bedrijven en traditionele, is dat duurzame organisaties hun leveranciers in de keten aanmoedigen om duurzame strategieën te hanteren. Om dit te realiseren werken veel organisaties samen met hun leveranciers.

Pepsi  bijvoorbeeld nodigt leveranciers uit bij de jaarvergadering waar ze best practices delen en discussiëren over de vooruitgang op  het gebied van duurzaamheid.

Fase 2 : Verankeren van de organisatie identiteit door medewerkersbetrokkenheid en executie mechanisme

Om intern steun te krijgen voor organisatie verandering (en de nieuwe duurzame identiteit) zijn medewerkersbetrokkenheid en executie mechanismes cruciaal om succesvol te veranderen. Daarnaast is het zo dat betrokken medewerkers productiever en trouw zijn en daarom een zeer waardevolle aanwinst voor de organisatie.

Communicatie is erg belangrijk in dit proces om de link duidelijk te maken tussen de persoonlijke bijdrages van de medewerkers en de doelen op het gebied van duurzaamheid.

Een ondersteunende organisatiecultuur

In de toekomst zal de druk op organisaties toenemen om duurzaam te opereren. Eccles et al. geven aan dat de organisatiecultuur belangrijk is in de ontwikkeling van een duurzame organisatie. Traditionele organisaties hebben moeite om zich aan te passen aan verandering. Vanuit het identiteit en cultuur model zijn leiderschapscommitment, betrokkenheid van externe stakeholders en medewerkers en executiemechanismen de belangrijkste keydrivers voor duurzaamheid. Als al deze elementen aanwezig zijn, kunnen bedrijven zich succesvol aanpassen naar een duurzame identiteit.

 

Voor meer informatie over het betrekken van medewerkers bij duurzaamheid, neem dan contact op met Karlien Veldhuizen Karlien@hetadviesbureau.com

 

Source: Eccles, Miller Perkins and Serafeim, How to become a sustainable company? MIT Sloan Management Review, Summer 2012, vol.53, no.4

 

0 antwoorden

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *